Профессия CIO

CIO (Chief Informational Officer) — главный руководитель компании в области информационных технологий.

Информационные технологии — мощный инструмент бизнеса — являются средством интеграции, обеспечения эффективного взаимодействия различных бизнес-процессов и бизнес-подразделений. Поэтому для эффективного применения информационных технологий CIO должен хорошо понимать бизнес компании, разбираться во всех её бизнес-процессах. Таким образом, профессия CIO — одна из самых сложных и интересных.

И, конечно, профессия CIO чрезвычайно тяжела, ведь CIO отвечает за бесперебойную работу всех ИТ-сервисов, и, если где-то происходит сбой — виноват CIO и его команда. Кроме того, важнейшей составляющей деятельности CIO является реализация новых проектов по совершенствованию действующих и автоматизации новых бизнес-процессов, и любые возникающие здесь проблемы также «бьют» по CIO, хотя зачастую вызваны слабой мотивацией бизнес-подразделений и пр. Таким образом, профессия CIO — тяжёлая и ответственная, но при этом она же — одна из самых интересных и многогранных!

Отличие CIO от IT-директора

CIO — один из ключевых топ-менеджеров компании, занимающийся не столько операционным, сколько стратегическим управлением ИТ, при этом ИТ в компании рассматриваются как мощный инструмент бизнеса.

В странах с развитой экономикой CIO является членом коллегиального исполнительного органа компании. Таким образом, он участвует в принятии важнейших решений компании и в её управлении в целом (см. раздел «Корпоративное управление ИТ»).

В России ИТ-директора исторически отвечали в основном только за поддержку ИТ-инфраструктуры и почти никогда не занимались стратегией — и в результате очень редко входили в состав руководства компаний. Однако, с ростом роли ИТ в бизнесе, с активным внедрением мощных ИТ-платформ (ERP, информационными хранилищами данных и пр.) роль ИТ-директора в компаниях существенно выросла, и сегодня многие крупные компании имеют в составе своих руководящих органов CIO.

Существует практика, когда CIO является непосредственным руководителем ИТ-директора, при этом ИТ-директор отвечает прежде всего за эксплуатацию, в то время как CIO — за общее руководство и стратегию. Кроме ИТ-директора, в подчинении CIO могут находиться:

• Подразделение, отвечающее за формирование стратегии развития компании.
• Единый проектный офис — в случае, если проектный офис контролирует все проекты компании, а не только в области ИТ.
• Бизнес-аналитики (методологи, технологи и пр.). Как правило, такое подразделение создаётся для упорядочивания бизнес-процессов, разработки стандартов и инструкций, формирования нормативно-методологической базы и пр. Если данное подразделение находится не в подчинении CIO, срок его эффективной работы недолог — не более года с момента создания. Поскольку это подразделение, по сути, является «прослойкой» между ИТ и бизнес-подразделениями, то через какое-то время оно перестаёт понимать и тех, и других, превращаясь в бюрократическую структуру. Если данное подразделение подчиняется CIO — есть возможность его правильного применения при реализации новых проектов и пр.
• Подразделение информационной безопасности. Это куда более редкий случай, так как, несмотря на тесную связь с информационными технологиями, работа со злоумышленниками, мошенниками и пр. должна вестись службой безопасности компании. Поэтому, как правило, это подразделение, находящееся «на стыке» ИТ и безопасности, подчиняется руководителю службы безопасности компании. Но при этом CIO не должен утрачивать методологический и технологический контроль за деятельностью данного подразделения.
• Другие подразделения (в том числе функциональные) по решению руководства компании.

Принципы работы CIO

В данном разделе приводятся несколько базовых принципов работы CIO, без которых сложно достичь успеха в долгосрочной перспективе.

Принцип «Бизнес-ориентированности». ИТ — это прежде всего инструмент бизнеса компании, поэтому важнейший принцип работы CIO — делать всё возможное, чтобы помочь бизнес-подразделениям решить их проблемы и задачи, в соответствии со стратегией развития и требованиями руководства компании.

Принцип «Архитектурной целостности». Данный принцип гласит, что одной из важнейших задач CIO является «защита» и контроль целостности ИТ-архитектуры. Так, зачастую, идя навстречу различным запросам и «хотелкам» руководителей бизнес-подразделений, CIO тем самым закладывает «бомбу» в дальнейшее развитие компании, увеличивая сложность, стоимость и сроки внесения изменений в создаваемую ИТ-архитектуру.

Принцип «Системности». CIO необходимо решать огромное количество проблем и задач, но нужно не только «затыкать дыры» возникающих проблем, но построить и «запустить» такие механизмы преобразований ИТ в компании, которые позволят системно улучшить ситуацию в перспективе.

Принцип «Измеримости». Системные улучшения реализуются через изменения, которые инициирует и проводит CIO. При планировании изменений необходимым становится привлечение различных ресурсов (финансовых, кадровых и пр.). Измеримые метрики качества результатов изменений позволяют обосновывать привлечение необходимых ресурсов. Кроме того, применение «принципа измеримости» помогает доказывать, что изменения действительно приводят к улучшениям.

Принцип «Экспертизы». Принцип говорит о том, что для принятия правильных решений необходимо обладать корректной информацией. Очень важно иметь точную объективную оценку применяемой технологии, параметрам автоматизируемых бизнес-процессов и т. д. Поэтому очень важно прислушиваться к мнению экспертов требуемой области, и необходимо:

• либо самому досконально разбираться в каждой предметной области (как правило, для CIO это непозволительная роскошь),
• либо иметь собственных экспертов, работающих в организации,
• либо при отсутствии собственной экспертизы (а это довольно часто, особенно при новых проектах) иметь возможность «взять» её у партнёров, на рынке, в профессиональных сообществах и т. п.

Принцип «Инновационности». Принцип говорит о том, что CIO, обладая знаниями о современных тенденциях в ИТ, появлении новых технологических решений и прочего, может выступить в роли «локомотива» внедрения различных инноваций и современных методов обработки информации в компании. И генеральные директоры компаний часто ожидают от CIO именно активной позиции в вопросах развития.

Принцип «Публичности». Публичность необходима для визуализации результатов работы проектов, процессов и персонала, на основе чего можно построить механизм их объективной оценки, выявления и последующего поощрения/продвижения наилучших сотрудников, а также наказания наихудших. То есть должна заработать СИСТЕМА, работающая на рост эффективности процессов и персонала.

Принцип «Одного Ответственного». Данный принцип гласит, что каждая задача (процесс, либо проект, программа) должна иметь своего «владельца», который несёт персональную ответственность за её решение/выполнение, а иначе:

• Не с кого будет спросить за результат.
• Мы не сможем собрать статистику результатов и понять, кто является хорошим менеджером (работником), а кто — наоборот, и, соответственно, не сможем поощрять лучших и наказывать худших.

Кроме того, необходимо включить в данный принцип подход, в рамках которого не будет происходить частой смены руководителей проектов, направлений и пр., без чётких и публичных обоснований. Каждый менеджер, завершающий проект (или выходящий из проекта), должен получить соответствующую оценку его деятельности в данном проекте, с применением «Принципа Публичности». И эта оценка результатов деятельности должна приводить либо к поощрению, либо к наказанию, с информированием об этом (с соблюдением Принципа «Публичности»).

Принцип «Справедливости». Когда в результате применения всех вышеуказанных принципов создаётся система, благодаря которой наиболее эффективные и успешные менеджеры (сотрудники) поощряются и продвигаются (в том числе только успешным поручаются новые сложные и ответственные задачи/проекты), а наименее успешные — отстраняются/увольняются.

Полномочия CIO

Чем шире спектр полномочий CIO, тем больше вопросов он может решать самостоятельно, а значит, тем быстрее и эффективнее сможет он решать поставленные задачи. Определим «максимальный» перечень полномочий, необходимый для быстрого и эффективного решения CIO своих задач:

• Возможность упрощённого доступа (на приём и пр.) к генеральному директору (либо его «ключевому» заместителю) с изложением своих проблем и предложений. Без существенной поддержки первых лиц невозможно эффективно заниматься развитием компании.
• Возможность принятия кадровых решений по подчинённым сотрудникам (в идеале — и в части возможности увеличения либо изменения подчинённой организационной структуры). С учётом того, что к назначению и отставке сотрудников нужно относиться с крайней осторожностью,  возможность набирать в штат, назначать, увольнять и перемещать сотрудников внутри подразделения с минимальным объёмом согласований, сильно поможет CIO в решении его задач, в формировании требуемой ему команды менеджеров и специалистов (подробнее об управлении персоналом см. главу «Управление персоналом
• Быть бюджетодержателем по «своим» статьям бюджета, — то есть иметь полномочия самостоятельного формирования и защиты ИТ-бюджета. Очень важно обеспечить ИТ необходимым финансированием — как деятельность по поддержке ИТ-инфраструктуры и информационных систем, — так и по реализации новых проектов. И чем выше полномочия и «независимость» CIO в данном вопросе, тем лучше будет финансовое обеспечение ИТ-деятельности. При этом не надо забывать, что объем финансирования ИТ должен быть не маленьким и не большим, а адекватным задачам компании. То есть если Вы «выбили» большой ИТ-бюджет и не смогли его эффективно (то есть с максимальной отдачей для компании) потратить — это также проблема для CIO. Полезна практика, когда бизнес-подразделения сами «защищают» бюджет на свои новые проекты (при условии, что бюджетодержателем является подразделение ИТ) — тогда больше шансов на выделение необходимых сумм на развитие, повышается заинтересованность бизнес-подразделений в достижении результатов проектов.
• Доверенность на подписание ИТ-договоров, что позволяет более оперативно принимать решения — организовывать работу с подрядчиками, инициировать новые проекты и пр. Если CIO не имеет полномочий подписывать ИТ-договоры, то он не просто вынужден тратить больше времени и усилий на представление договоров вышестоящему руководителю — он также и несёт меньшую ответственность за успешную реализацию этих договоров.
• Полномочия по инициации и управлению разработкой ИТ-стратегии, а также проведения различных аудитов в области ИТ и регламентации бизнес-процессов.
• Полномочия по утверждению регламентирующих документов, касающихся ИТ. Наличие данных полномочий позволит оперативно менять различные параметры ИТ-сервисов, а также решать «внутрицеховые» задачи ИТ.
• Назначение CIO руководителем Комитета (Совета) по ИТ компании. Это позволяет самостоятельно управлять деятельностью Комитета (Совета) по ИТ и проводить необходимые CIO решения. Однако зачастую «политически» для CIO правильно быть заместителем руководителя Комитета (Совета), в то время как руководителем будет являться генеральный директор либо его первый заместитель. Особенно это актуально, если у CIO нет значительного опыта и/или авторитета в компании.
• Наличие «Права на ошибку».

Полномочия CIO по сферам деятельности

Функционально и организационно ИТ появились уже после «связи и телекоммуникаций» и «производственных» систем (либо автоматизированных систем технологического управления, АСТУ). На практике сегодня эти «зоны» ответственности очень сильно пересекаются.

«Служба связи» исторически отвечала за телефонию и в ряде случаев — за технологическую производственную связь. После появления компьютеров и локальных сетей Служба связи зачастую стала отвечать и за компьютерную сеть — локальную вычислительную сеть (ЛВС) компании, и в перспективе также и за внешнюю кабельную сеть компании (ВКС). Однако, по мере развития информатизации, Интернета и пр., всё большие объёмы информации стали передаваться по сетям, появились удалённые ЦОД, появились IP-телефония и видеоконференцсвязь, — и получилось, что ИТ -подразделение стало главным «потребителем» каналов связи. А с учётом того факта, что в целях оптимизации управления и затрат целесообразно все информационные потоки: файлы, «транзакции», «технологическую» информацию, а также телефонию — передавать по единым каналам связи, с использованием единой инфраструктуры и внешних провайдеров,  стала преобладать тенденция включения Служб связи в единое ИТ-подразделение компании. Это позволяет оптимизировать расходы и комплексно решать все телекоммуникационные вопросы.

АСТУ — информационные технологии, зародившиеся в недрах и под управлением производственных подразделений — как правило, под руководством технического директора или главного инженера. Основная задача АСТУ — автоматизация производственных процессов «нижнего уровня», в основном управляющих работой производственного оборудования на промышленных предприятиях.

Как правило, системы АСТУ получают информацию от различных датчиков, установленных на оборудовании, либо с интеллектуальных систем, встроенных в оборудование. Однако, следует сказать, что АСТУ прежде всего — автоматизированные системы, использующие, как правило, те же персональные компьютеры и серверы, а нередко и каналы связи, что и остальные ИТ-системы. У АСТУ — большое количество «пересечений» с ИТ-системами и в ряде случаев грань между АСТУ и ИТ — размыта (например, в области техобслуживания и ремонтов). В результате, имея отдельное, не подчиняющееся CIO ИТ-подразделение (АСТУ), сложно проводить единую ИТ-политику в компании.

Таким образом, с развитием ИТ, усложнением систем и ростом объёма (и значения!) информации, передаваемой через телекоммуникационные каналы, с растущим уровнем интеграции различных информационных систем в компании, необходимостью проведения комплексной взвешенной ИТ-политики — наиболее целесообразным является объединение трёх вышеуказанных направлений в одно, с подчинением их непосредственно CIO, — и это тот явный тренд, который прослеживается в современных компаниях. В том числе, консолидация указанных подразделений в рамках единого ИТ-контура говорит об определённом уровне зрелости компании и об её способности развиваться в современных условиях.

Ответственность CIO

Как нас учили классики, нет полномочий без ответственности, поэтому каждый CIO должен осознанно брать на себя только те полномочия, за которые он может и хочет нести ответственность, и делать это эффективно. Определим перечень вопросов, ответственность за решение которых должен брать на себя эффективный CIO:

• Обеспечивать надёжную эксплуатацию информационных систем и сервисов компании. Как отдельную задачу, следует указать обеспечение высокого качества информационного обслуживания топ-менеджмента компании.
• Быть надёжным партнёром топ-менеджмента компании в вопросах её развития. Вести эффективную проектную деятельность по внедрению новых информационных систем и бизнес-процессов.
• Чётко обосновывать расходы на ИТ. Постоянно работать над сокращением расходов на ИТ там, где это возможно и рационально.
• Формировать надёжную и эффективную ИТ-инфраструктуру.
• Выстраивать эффективную ИТ-архитектуру информационных систем, не допускать «перекосов» в её формировании и развитии.
• Быть «локомотивом» развития компании, постоянно предлагать инновации, информировать руководство и функциональных заказчиков о новейших трендах в ИТ и пр.
• Осуществлять контроль за информацией и информационными потоками, решение вопросов информационной безопасности.
• Иметь прозрачную систему отчётности для руководства компании — по расходам, выполнению проектов и поручений и пр.
• Чётко выполнять поручения руководства компании.

В идеале — максимально зафиксировать документально те требования, которые предъявляет Вам руководство (в том числе с использованием измеряемых показателей эффективности, KPI). Однако на практике это трудноосуществимо.

С чего начать новому CIO

Вновь назначенный CIO, как правило, имеет «карт-бланш» на вхождение в компанию, с наделением «иммунитета» на срок, как правило — от полугода до года (далее будем указывать среднюю величину — 9 месяцев). Вместе с тем, очень важно то, как Вы проявите себя с самого начала.

В течение первых двух недель очень важно дать понять, что с Вашим приходом в компании произошли изменения. Вы должны быть на положительном «контрасте» с предыдущим CIO, в том числе во внешних проявлениях, — вплоть до формы одежды, перестановки мебели, изменения расписания совещаний и т. д., и т. п.

В течение первых трёх месяцев необходимо как можно ближе познакомиться с коллективом, бизнес-процессами и деловой атмосферой в компании, установить правильные отношения с коллективом и топ-менеджерами, дать «быстрый эффект» там, где это возможно, и инициировать ряд стратегических проектов и инициатив.

Первоначальный период вхождения в компанию надо провести максимально эффективно, чтобы правильно влиться в коллектив, стать полноправным членом управленческой команды. В противном случае, вероятнее всего, через 9 месяцев (или даже раньше) начнутся поиски нового CIO...

Так что нужно для этого сделать?

Выстроить хорошие рабочие отношения с Вашим непосредственным руководителем. Принять стиль его руководства и постараться оказаться максимально ему полезным. Необходимо регулярно заходить к руководителю за указаниями и с вопросами о его видении тех или иных аспектов деятельности ИТ и компании в целом (подробнее об отношениях с руководством см. в главе «Управление отношениями»).

Незамедлительно приступить к решению тех задач, которые поставило перед Вами руководство компании при назначении на должность, и информировать руководство о ходе их решения.

Лично познакомиться и попытаться установить хорошие отношения со всеми ключевыми бизнес-руководителями. Ключевые руководители бизнес-подразделений — Ваши заказчики, и от Ваших отношений с ними будет зависеть, например, доверят ли они Вам решение своих проблем, либо будут искать «обходные» пути. Очень важно лично встретиться с ними, понять их основные проблемы — как в бизнесе, так и с ИТ, — с тем, чтобы в дальнейшем предложить им решение.

Создать или реорганизовать, а при необходимости и возглавить Комитет (Совет) по ИТ. Это даст Вам больший «политический» вес в глазах всей компании, позволит проводить через Комитет (Совет) необходимые вопросы, в том числе обсуждение результатов ИТ-аудита и согласование ИТ-стратегии. Однако, зачастую «политически» для CIO правильно выступать заместителем руководителя Комитета (Совета), в то время как руководителем будет являться генеральный директор либо его первый заместитель. Особенно это актуально, если у CIO нет значительного опыта и/или авторитета в компании.

Сформировать в ИТ профессионально сильную и лояльную Вам команду. Для этого надо прежде всего познакомиться с действующей командой и определить: кто сильный менеджер (специалист), а кто нет; кто лоялен Вам, а кто нет и т. д.

Следует учесть, что раз Вы — CIO, Вы будете работать прежде всего с подчинёнными ИТ-менеджерами, и поэтому Вам прежде всего нужно определиться с ними, и затем уже, при помощи менеджеров, со специалистами. При этом лояльность к Вам Ваших заместителей имеет приоритет над их уровнем профессионализма. Однако, в целом следует учитывать, что если задача развития имеет высший приоритет, то Вам важнее найти сильных профессионалов — специалистов и менеджеров, а если задача заключается в том, чтобы сохранить и удержать существующее положение — предпочтение следует отдавать лояльным Вам подчинённым... Но во всем нужен разумный компромисс.

CIO не становятся в одночасье. Это определённая вершина карьерного роста, предполагающая некий, для каждого свой путь. К определённому моменту у CIO появляется «своя» команда, «скамейка запасных», с которой новые ИТ-руководители зачастую приходят в новую компанию. Однако важно не «перегнуть палку», с тем, чтобы это не вызвало сильного отторжения у базового коллектива. И важно, чтобы новые, взятые Вами менеджеры сохранили ключевых специалистов в компании и не заменили бы их «своими» сотрудниками по принципу лояльности, но в ущерб интересам дела.

При реорганизации ИТ-подразделения следует избегать понижения сотрудников в окладах и позициях, если, конечно, Вы не хотите от них избавиться — в таких случаях они будут не лояльны и с большой вероятностью будут искать новое место. Очень негативно на человека также влияет лишение удобного рабочего места, кабинета (если это не общий переезд и пр. в компании). Таким образом, лучше уволить человека, нежели понизить ему зарплату и ухудшить условия труда (при условии их сохранения у других сотрудников), — иначе Вы получите обиженного, нелояльного Вам и незаинтересованного в результатах труда сотрудника.

Следует учесть, что сохранение и даже продвижение наиболее достойных представителей старой команды будет позитивно встречено коллективом. Однако новые менеджеры в Вашей управленческой команде все же необходимы — как минимум для повышения уровня лояльности коллектива к Вам (так как назначали их Вы, а не прежний руководитель). Поэтому замену людей нужно начинать с Ваших непосредственных заместителей, — одновременно Вы снижаете риск последующей замены Вас Вашим заместителем... А Ваши заместители уже должны сформировать (под Вашим контролем!) эффективную команду в своих подразделениях.

Провести ИТ-аудит и разработать новую ИТ-стратегию. Аудит необходим Вам для более быстрого «вхождения» в курс дела, для понимания всех имеющихся проблем, «узких мест» и пр. Кроме того, Вы сразу выявляете и фиксируете ошибки и проблемы, имевшие место ещё до Вашего прихода, что позволит избежать обвинений в дальнейшем. Выработка ИТ-стратегии должна являться результатом ИТ-аудита. В крайнем случае, результатом должен стать перечень задач и инициатив, которые Вы вынесете на рассмотрение и утверждение руководством компании. Утверждённая ИТ-стратегия позволит Вам в дальнейшем приступить к реализации намеченных планов и проектов, получить для этого необходимое финансирование, полномочия и пр.

Для проведения ИТ-аудита и разработки ИТ-стратегии Вам необходима сильная команда специалистов (экспертов). Силами собственного ИТ-подразделения такую работу провести сложно — как правило, не хватает собственной экспертизы, к тому же старый персонал может стремиться «сгладить» имеющиеся проблемы и оправдать принятые ранее решения. Кроме того, всегда полезно иметь «свежий» взгляд на вещи. Поэтому наилучший выход для проведения аудита и разработки стратегии — привлечь внешнюю экспертную компанию на договорной основе.

Для проведения аудита и разработки ИТ-стратегии всегда очень важно получить авторитетное заключение, не «боящееся» критики со стороны Ваших противников. Лучше всего для этого к аудиту привлекать компании с мировым именем в области ИТ — такие как IBM, Accenture и пр. Наличие указанного «бренда» на Вашем заключении или предлагаемой ИТ-стратегии — не только свидетельство качества документов, но и возможность избежать критики в некомпетентности. При этом желательно выбрать компанию, которая ещё не имела договорных отношений с Вашей компанией (по крайней мере в течение значительного времени) — тогда на компанию-аудитора в меньшей степени возможно давление со стороны кого-нибудь «внутри» Вашей компании, к тому же, заключая такой контракт, Вы даёте новый бизнес компании-аудитору и, таким образом, можете рассчитывать на их лояльность.

Как проводить ИТ-аудит? Кроме проведения тесной работы с сотрудниками ИТ-подразделений компании, изучения имеющейся ИТ-инфраструктуры, приложений, договорной базы и пр., очень важно организовать встречи-обсуждения с ключевыми руководителями и специалистами бизнес-подразделений, с тем, чтобы их пожелания были максимально учтены. Кроме того, чтобы они поддержали Ваши предложения в рамках ИТ-стратегии, так как она формировалась при их непосредственном участии (подробнее об аудите см. главу «Управление ИТ-инфраструктурой»).

Тесная работа с бизнес-подразделениями в рамках ИТ-аудита и разработки ИТ-стратегии также позволяет принять ИТ-стратегию в условиях отсутствия общей бизнес-стратегии компании (хотя по-хорошему она должна идти за общей бизнес-стратегией, либо быть составной её частью).

После утверждения ИТ-стратегии незамедлительно приступить к её реализации — инициировать новые проекты, реорганизацию инфраструктуры и пр. Это позволит Вам продемонстрировать свою активность и целеустремлённость, взять на себя реальную ответственность и проявить себя.

Важно инициировать один или несколько масштабных проектов для бизнеса компании, в рамках утверждённой ИТ-стратегии. Следует отметить, что реализация с Вашим участием масштабного проекта всегда будет свидетельствовать о доверии к Вам со стороны руководства, о том, что от Вас зависит продвижение бизнеса компании и т. д. К тому же, инициация Вами новых крупных проектов даёт определённый «иммунитет» на работу в компании, Вы гарантированно пройдёте «испытательный 9-месячный срок», так как в случае Вашего увольнения или смещения с должности ответственность за результаты проекта необходимо будет переложить на кого-то другого, а это всегда риски... И вообще — «по движущейся мишени тяжело попасть».

Кроме необходимости запуска масштабных проектов, для повышения авторитета CIO в глазах руководства компании, нужны «быстрые результаты». То есть нужно быстро найти те области/задачи, которые можно было бы решить легко и в результате получить хороший презентативный эффект. Скорее всего, данные задачи будут лежать в технической области и не будут связаны со сложным изменением бизнес-процессов и процедур. Например — организация видеоконференцсвязи, создание нового дизайна для веб-сайта и т. п. Часто таким эффектом может стать сокращение расходов на телекоммуникации — их проще всего «вычислить», а учитывая тенденцию, что цены на телеком постоянно снижаются, вероятность того, что определённое время никто не занимался их снижением, довольно высока.

Сложно переоценить важность общения CIO с «коллегами по цеху» — другими CIO, которые могут подсказать интересные решения, поделиться опытом, предложить помощь и т. п. Также важно знать о происходящих событиях на рынке, о новых процессах и экспертизах, появляющихся у вендоров и интеграторов и пр. Для решения этих вопросов предлагается вступить в профессиональное сообщество CIO, например, Клуб ИТ-директоров 4CIO.

Вышеуказанные мероприятия имеет смысл проводить не только при первичном «вхождении» CIO в компанию, но и периодически акцентировать на них своё внимание. Более того, всегда правильно инициировать ИТ-аудит самому, а не дожидаться, когда этого потребуют другие. Так, обновлять ИТ-стратегию желательно каждые 3-5 лет, либо можно ежегодно вносить в неё небольшие корректировки.

Что же касается персонала, то в данном случае необходимо вести постоянную работу по поиску, замене, продвижению и пр. Ваших кадров, при этом возможно проведение регулярных (желательно не чаще одного раза в год-полтора) реорганизаций ИТ-подразделения, с целью отказа от ненужных Вам сотрудников, открытия вакансий для новых (прежде всего под новые задачи и проекты, утверждённые руководством компании) и т.д. Не спешите решить все кадровые проблемы «одним махом», — иногда может потребоваться несколько «транзакций» по реорганизации Вашего коллектива с интервалом в год-два, чтобы избавиться от ненужных подразделений и сотрудников и прийти к нужной Вам организационно-кадровой структуре.

Перспективы CIO

В современном мире идёт постоянный и все возрастающий рост объёмов обрабатываемой информации, растёт сложность информационных систем и их значение для бизнеса. Поэтому роль CIO в компании неизменно будет возрастать, как минимум — в 5-10 летней перспективе.

Перспективы CIO

В современном мире идёт постоянный и все возрастающий рост объёмов обрабатываемой информации, растёт сложность информационных систем и их значение для бизнеса. Поэтому роль CIO в компании неизменно будет возрастать, как минимум — в 5-10 летней перспективе.

А что будет дальше — пока вопрос открытый. Существует мнение, что с развитием комплексных ИТ-решений типа ERP, систем класса BPM (Business Process Management, системы управления процессами), развитием аутсорсинга и наметившейся тенденцией «ухода» в «облака», ИТ-компетенция будет все сильнее концентрироваться в специализированных внешних ИТ-компаниях, и поэтому функция ИТ в самой компании будет менее значима; ИТ будет более сопоставимы с utilities (потребляемыми ресурсами — электричество, вода и пр.). При этом роль CIO будет трансформироваться, — он будет все меньше заниматься инфраструктурными вопросами и управлением собственного персонала, и всё больше — организацией информационных потоков и контролем внешних сервисных компаний.

Автор: Сергей Кирюшин

Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора

© Клуб Топ-менеджеров России 4CIO