Первый день на рабочем месте, ты никого не знаешь и тебя никто не знает. Надо как-то знакомиться. Ты молод и легко находишь контакт с незнакомыми людьми.
Но когда ты молод, то ты полон сил и амбициозен, в тебе много энергии. ты как пружина, как стрела, готовая вылететь из тугого лука.
Молодость- это отсутствие опыта, но еще не притупленная интуиция.
За металлопластиковой перегородкой у самого окна, на самом удобном месте сидела Ольга, сотрудник из команды предыдущего директора Торгового Дома. Она активно, постоянно что-то обсуждала по телефону, давала какие-то распоряжения, согласовывала какие-то отгрузки. По всему было видно, что она здесь важная птица...
С новичками Ольга держалась, как с чужаками, несколько сдержанно и высокомерно. Справедливо смотрела на нас, как на неопытных людей, которые скорее всего здесь долго не задержаться.
Было непонятно куда идти, где твое рабочее место, что ты должен делать, одним словом никакого плана адаптации нового сотрудника.
Стас Николаевич обратился ко мне с просьбой найти, обобщить информацию о состоянии мирового рынка шрота, подсолнечного масла и зерновых. Показал рукой на компьютер стоящий в правом углу комнаты и сказал, что он подключен к интернету. Не удивляйтесь, тогда в далеком 2002 году, даже в больших компаниях доступ к интернету имели не все компьютеры. Интернет был дорог, в диковинку.
После этого я понял, что на меня возлагают определенные надежды, как на аналитика и с серьезным, сосредоточенным видом стал пытаться найти интересующую директора информацию.
Про мировой рынок зерновых, подсолнечного масла и шрота я понятное дело ничего не знал, я даже не знал даже что такое шрот..
Через некоторое время стало понятно, что также настороженно как к нам Ольга относится и к новому директору Торгового Дома. Придерживает информацию и не спешит делиться важными деталями о особенностях работы с клиентами.
Она попыталась замкнуть на себе все информационные потоки и стать незаменимым человеком. Человеком, без которого ни один вагон не будет отгружен.
Оказалось, что я попал на современное предприятие, которое было года полтора назад как построено, выпускающее рафинированные дезодорированные масла. Оно не было приватизировано, отобрано у предыдущего собственника в результате рейдерского захвата, оно было построено в чистом поле, с нуля. Как я узнал позже объем прямых инвестиций составил порядка 50 млн. долларов.
На предприятии было установлено самое современное оборудование, самых известных и авторитетных компаний.
Новая команда формировалась стихийно. Не было должностных инструкций, не была четка определена и выстроена организационная структура Торгового Дома. Было не понятно, кто чьим начальником является и кому должен подчиняться. Вокруг себя я заметил нескольких неглупых, амбициозных молодых людей, желающих быть руководителями.
Интуитивно я осознал, что мне надо быть ближе к новому директору Торгового Дома и изо всех сил пытаться ему помочь.
Во время учебы на экономическом факультете, в какой-то умной книжке я прочитал, что любая успешная производственная компания должна иметь план продаж. Я не понимал до конца, каким он должен быть, но как человек, которому доверили заниматься анализом решил начать именно с него...
Внимательно слушая, то что обсуждалось вокруг меня, я начал как пазл складывать общую картину.
На момент начала моей работы в Торговом Доме ситуация была следующая.
Февраль. Не сезон. Производственные мощности вновь построенного завода были не загружены более чем на половину. На складе скопилось готовой продукции более чем на 6 млн. долларов.
Продажи осуществлялись через крупных московских дистрибьюторов.
Их организовал и замкнул на себе один человек, который работал в Московском офисе, некто Сергей Николаевич, которого никто никогда не видел. Мифический Сергей Николаевич. Это был человек, который лично знал владельцев крупных московских компаний.
Я попытался понять и в цифрах осознать то, что происходит.
Вы не поверите, но тогда еще не было "1 С" или какой-то другой мощной программы, позволяющей вести бухгалтерский или управленческий учет. Вернее они уже были, но не были внедрены в этой компании, на этом заводе. Весь учет велся "по старинке" на бумажных носителях.
Поняв это я пошел на склад, познакомился с кладовщиками, представился аналитиком и попросил дать мне возможность поработать со всеми складскими ведомостями и ордерами на отгрузку за всю историю работы завода, с момента запуска линии по сегодняшний день.
На складе работали две очень опытные, порядочные, аккуратные дамы "старой советской школы". У них все документы были в порядке.
Я проанализировал все приказы на отгрузку, свел всю информацию в единую электронную таблицу и построил диаграмму.
Стало понятно, какие компании, чего и сколько покупают. Стало понятно, что львиная доля отгрузок приходилась на несколько московских компаний.
После этого я выяснил, что отдельные компании, получали дополнительные существенные скидки, отличные от цен, которые предоставлялись другим компаниям.
Москвичи делали предоплату и переадресовывали вагоны по всей России, в адрес более мелких региональных операторов.
При этом стало понятно, что владельцы отдельных московских компаний имея самую низкую цену и максимальный объем закупки не заинтересованы в расширении круга региональных покупателей. Они выстраивали продажи через компании, которые сами кредитовали, отпускали масло с отсрочкой платежа. Других не подпускали к работе с этим новым продуктом.
Рынок был растущий. А завод был не дозагружен.
Естественно такая ситуация не могла устраивать собственника. Он сказал, что хотел бы загрузить существующие производственные мощности на 100 %. Эта цифра и стала для меня отправной при создании плана продаж компании.
О том, как я это сделал, в моей следующей статье...
