В разрез с традиционным подходом к бюджетированию проектов хочу познакомить с двумя современными методами, которые хорошо применимы к стратегии бережливого производства/строительства, о которых я говорил в последнем посте:
«безбюджетное» бюджетирование (Beyond Budgeting)
Простыми словами процесс составления, планирования, утверждения и контроля бюджетов сводится к оперативному управлению стоимостью в рамках деятельности подразделения. Практически «еретическое» решение отказа от бюджетов и передача функции управления стоимостью функциональной группе является стратегическим и позволяет существенно сократить издержки. Но при очень существенных условиях…
Принципы «безбюджетного управления»
Принципы управления результативностью (результативность — возможность верно наметить, что делать):
1. Создание на предприятии климата, ориентированного на успех
2. Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности
3. Делегирование полномочий менеджерам филиала, которые непосредственно сами могут принимать решения
4. Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам
5. Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов
6. Создание на предприятии открытой и прозрачной информационной системы
Принципы управления эффективностью (эффективность — возможность верно делать то, что намечено):
7. Процесс корректировки целей, основанный на адаптации к условиям внешнего рынка
8. Процесс мотивации и поощрения, основанный на общем успехе команды в условиях конкуренции
9. Процесс планирование стратегии и комплекса необходимых мер, носящий непрерывный характер
10. Процесс использования ресурсов, основанный на прямом доступе к денежным средствам (в пределах согласованных параметров)
11. Процесс координации, определяющий использование средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов
12. Процесс оценки результатов, обеспечивающий быструю и открытую информацию о качественных характеристиках работы системы «многоуровневого контроля»
Если система управления не обладает этими признаками (а это скорее внутрифирменная философия) стратегия работать не будет.
Более подробную информацию при желании можно найти в сети (есть даже международная организация «Beyond Budgeting Round Table»), в том числе и опыт успешного применения стратегии.
бюджетирование на нулевой основе (zero based budgeting)
Система бюджетирования на нулевой основе позволяет периодически переоценивать осуществляемые мероприятия и программы в сопоставлении с новыми проектами, исходя из критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов. Смысл применения системы состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывает сомнения.
Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ЗББ) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами. Основанная на принципе "распределение ресурсов на нулевой основе", получившем определенное распространение в американской практике еще в начале 60-х годов, система ЗББ позволяет периодически переоценивать осуществляемые мероприятия и программы (строительства, НИОКР и т. п.) в сопоставлении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и финансовых критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов.
Основными элементами системы ЗББ являются:
• определение объектов бюджетирования (набора проектов и программ), назначение их руководителей (управляющих проектами) и формулирование целей их реализации (с точки зрения компании);
• разработка пакетов решений (для каждого отдельного проекта) по альтернативным вариантам реализации каждого проекта;
• установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов решений;
• ранжирование пакетов решений управляющим проектом;
• разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение;
• определение лимитов затрат исходя из общих финансовых возможностей компании и выбор пакетов решений.
Структурной основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения финансовой структуры компании мало чем отличаются от центров финансового учета. Руководитель проекта по функциям и правам также в целом соответствует руководителю ЦФУ. При этом основными целевыми показателями являются лимиты убытков по периодам реализации проекта, а главным результатом — общая цель проекта (строительство нового здания или сооружения, необходимого компании, создание нового продукта или технологии). Естественно, что форматы и бюджетные показатели каждого проекта должны быть максимально унифицированы для последующего их ранжирования.
Принцип достижения целей любой ценой должен быть исключен. Два противодействия: инерция («дохлая лошадь»*) и незаинтересованность РП и команды в отказе от проекта…
Есть еще один аспект эффективности процедур бюджетирования: борьба с "ведомственностью". Руководство конкретного проекта всегда, при любых обстоятельствах заинтересовано в увеличении его финансирования. Соответственно руководство компании в целом может получать заведомо искаженную информацию как о ходе, так и о результатах реализации проекта. Для улучшения контроля за ходом осуществления отдельных проектов и применяется ЗББ, особенно, когда у руководства компании отсутствует возможность отслеживать в деталях тот или иной проект (вникая во все нюансы маркетинга, технологии, производства и т. п.).
Все проекты только «затратные», нонпрофитные. Вся доходная часть по возможным выходам из проекта оценивается НЕ руководителем проекта.
Методы интересные, дают возможность реализовать принципы «бережливого производства», НО ТАКЖЕ ТРЕБОВАТЕЛЬНЫ К КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ, ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЕ ЦЕННОСТЕЙ.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
* «дохлая лошадь» (если очень нравится проект, давно рассматриваем.. ведем… финансируем и прочие «дорого как память»):
Есть старая индейская поговорка: «Лошадь сдохла – слезь». Казалось бы, всё ясно, но…
1. Мы уговариваем себя, что есть ещё надежда
2. Мы бьём дохлую лошадь сильнее
3. Мы говорим: "мы всегда так скакали"
4. Мы организовываем мероприятие по оживлению дохлых лошадей
5. Мы объясняем себе, что наша дохлая лошадь гораздо лучше, быстрее и дешевле
6. Мы сидим возле лошади и уговариваем её не быть дохлой
7. Мы покупаем средства, которые помогают быстрее скакать на дохлых лошадях
8. Мы изменяем критерии опознавания дохлых лошадей
9. Мы стаскиваем дохлых лошадей вместе, в надежде, что вместе они будут скакать быстрее
10. Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям.
Да все бы ничего, но суть то одна и она не меняется: Лошадь сдохла - слезь!
Проектный офис – не живая вода…
