Количество затраченных ресурсов от заявки до оффера порой занимает столько, что новый сотрудник становится вам страшно дорог во всех возможных смыслах. Поэтому процесс адаптации, который включает "взятие на борт", прохождение испытательного срока и выход на ожидаемые результаты труда, должен не только определять эффективность рекрутмента, но и становиться важной задачей управленческой команды. Решение этой задачи во многом зависит от понимания аккультурации, которая на индивидуальном уровне означает процесс адаптации нового сотрудника к культуре организации, а на организационном уровне - изменение элементов этой самой культуры в ходе пополнения кадрового состава "мигрантами" - работниками из другой организационной среды. Особенно значим такой подход к адаптации сегодня, когда на рабочих местах взаимодействуют представители разных деловых культур, включая региональные и страновые.
АККУЛЬТУРАЦИЯ, А НЕ АДАПТАЦИЯ
Адаптация - термин, который используется достаточно широко, однако, эта широта не дает увидеть главного. Что именно заставляет нас в одной организации работать с удовольствием, а в другой - испытывать мучения при одной мысли об утреннем вставании? Именно организационная культура, то есть, те ценности и правила, которые лежат в основе принятия решений, те ритуалы и традиции, которые транслируются на внешнем поведенческом уровне. Поэтому организационная адаптация - это, прежде всего, аккультурация - место встречи ожиданий компании по поводу нового сотрудника и его стратегия привыкания в новой для него среде.
Теория аккультурации появилась достаточно давно. Ее появление связано с распространением масштабной миграции 20 века: целые народы перемещались по глобусу после катаклизмов мировых войн и прихода к власти Сталина в Советской России, Гитлера в Германии и прочих диктаторов масштабом поменьше. Понадобилось понять, как взаимодействуют стратегии мигрантов на новом месте с ожиданиями уроженцев - именно это отражает модель аккультурации профессора психологии Queen University (Канада) Джона У. Берри, которая наиболее интересна для понимания механизма аккультурации.
СТРАТЕГИИ АККУЛЬТУРАЦИИ. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ.
Далее изложим суть модели с переносом на организационную среду, по-новому интерпретировав автора модели. Итак, работники, входящие в культурную среду новой для себя организации, стоят перед решением двух задач:
1) стоит ли мне сохранить ценности и правила, полученные на предыдущей работе?
2) до какой степени мне нужно включаться в культуру новой организации, разделять ее ценности, нормы и правила?
В зависимости от решения этих задач можно выделить четыре стратегии аккультурации (рисунок).
Раскроем суть этих стратегий.
1. Маргинализация — потеря прежнего рабочего опыта и отказ от формирования идентичности с новым организационным сообществом.
2. Сепарация — сохранение своих прежних рабочих ценностей и отказ от формирования идентичности с новым сообществом.
3. Ассимиляция — формирование новой организационной идентичности и отказ от полученных ранее ценностей и норм трудовой жизни.
4. Интеграция — сохранение старой культурно-организационной идентичности и одновременно - формирование идентичности с сообществом в новой организации.
Эмпирические исследования, проведенные среди мигрантов, показали, что они чаще всего отдают предпочтение стратегии интеграции. Мне как эйчару тоже важно, чтобы работник сохранил свой опыт, поделившись им с организацией (для чего и берем),но при этом не отверг и принял ценности моей организации. Иными словами, в идеале интеграция, на худой конец - ассимиляция. Однако выбор стратегии зависит от ряда факторов. Так например, люди, которые добровольно покинули свою страну и прибыли на постоянное место жительства, ассимилируются и интегрируются чаще, чем те, кто вынужденно покинул страну или прибыл на ограниченное время. Переводя на реалии организации, вероятность интеграции выше у тех, кто сами хотели прийти в вашу организацию, а также работают в ней на постоянной основе, чем у тех работников, которых пригласили или "схантили" или тех, что приняты по срочному трудовому договору. Кроме того, очень важны способности и навыки новичка и такая вещь, как знание языка (для экспатов это очень важно).
Помимо индивидуальных факторов, важны и факторы ситуации: от того, насколько близки организационные ценности в межорганизационном опыте сотрудника, зависит результативность перехода.
АККУЛЬТУРАЦИОННЫЕ ОЖИДАНИЯ ПРИНИМАЮЩЕЙ СТОРОНЫ. УСПЕХ АККУЛЬТУРАЦИИ.
Аккультурация — это процесс взаимного приспособления, поэтому ожидания самой организации также очень важны. В модели Джона Берри:
ожидание ассимиляции соответствует стратегии «плавильного котла»,
ожидание маргинализации —стратегии «исключения»,
ожидание сепарации — стратегии «сегрегации»,
а ожидание интеграции — стратегии «мультикультурализма».
Чем больше совпадают ожидания новичков и принимающей стороны, тем легче происходит аккультурация.
Иными словами, от того, какую стратегию выберет организация, будет ли она относиться к новичку с желанием обогатиться новым опытом, зависит успех аккультурации.
Помню одну историю, услышанную от знакомой. Она ездила на работу примерно 40 минут на общественном транспорте и все это время настраивалась на то, что ей придется потерпеть до вечера (работа была ей нужна, на тот момент альтернативы не было никакой). И она завела себе привычку читать Псалом Давида, повторяя его про себя во время пути не один раз. Не будучи набожной, она произносила эти слова с одной целью: прожить еще один день на ненавидимой высокооплачиваемой работе. Но руководство ее тоже терпело с трудом. Итог - увольнение по соглашению сторон - закономерный и в целом очень хороший вариант. Могло быть хуже.
Когда мы разбирали с ней этот случай, стало понятно, что они совершенно не совпали в стратегиях. Она выбрала стратегию интеграции. Типичный случай. Вначале очень хотела понравиться, работала до позднего вечера. Через какое-то время поняла, что ее опыт и ценности чужды руководству и приближенным к нему сотрудникам, но при этом также ощутила, как организацию раздирают внутренние противоречия. Руководство открыто заявляло о том, что держать никого не будет. Проводимые корпоративные мероприятия не транслировали внутренних ценностей, значение уделялось только формальной подаче (сценариям, форме одежды, оформлению и т.п.). большая часть людей жила в страхе, нередко случались конфликты, процветало доносительство. В общем, никто не собирался никого ассимилировать, потому что правила игры менялись в зависимости от причуд начальства, это однозначно была игра на выбывание, стратегия "исключения".
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ
Резюмируем. Для успешной аккультурации новичка в организации необходимо:
1) определиться с собственной организационной стратегией, отдав приоритет стратегии "плавильного котла" или "мультикультурализма"; в противном случае в организации возникнут "чайнатауны" (места обособления), внутренний сепаратизм (сопротивление вашим ценностям), а в самом тяжелом случае (как описано выше) - маргинализация, когда сотрудники, пришедшие в организацию, утрачивают прежний опыт, навыки и ценности и ничего не получают взамен (поэтому не нужно всех подозревать в подрыве авторитета и разрушении ценностей, будьте приветливы и богаты традициями, и вам ответят тем же);
2) проводить диагностику выбора стратегии аккультурации новичком - путем собеседования, анализа прошлого опыта, при этом помнить, что большинство все-таки хотят интегрироваться,
3) учитывать факторы, влияющие на выбор стратегии: предпочитать не приведенных за руку соискателей, а тех, кто пришел сам, нашел вашу организацию самостоятельно и думает о вас как о "компании мечты" (вот она, важность бренда работодателя!!!), "хантить" из смежных отраслей, из организаций со схожей культурой; не прибегать к ухищрениям типа договоров ГПХ на период испытательного срока (сразу проявленное недоверие обернется ответной реакцией сотрудника, который будет чувствовать себя "временщиком", не зря это запрещено законодательно); формировать прозрачные и понятные испытательные мероприятия; нанимая временных работников, понимать, что их аккультурация будет сомнительной, соответственно, практиковать прочные длительные отношения.
В целом, для развития темы могу посоветовать изучить больше литературы по межкультурной коммуникации, ознакомиться с понятием "культурный шок", "культурная сензитивность", знать теории кросс-культурного менеджмента и параметры измерения деловых культур. Закономерности солидных научных теорий должны использоваться в HR-менеджменте наряду с бенчмаркингом, который мы так любим. Кстати, любой бенчмарк - это тоже кросс-культурное взаимодействие: что русскому хорошо, то немцу смерть. Смягчите это противоречие, станьте "мультикультурными".
Ольга Арлашкина ©,
HR BP, социолог, преподаватель
Если Вам понравился материал, нажмите палец вверх. Жду Ваших комментариев для развития темы статьи.
Подписывайтесь на канал #ЯHR, Вас ждет еще много полезного и интересно из мира науки и практики HR.
