Резюме по книге Работа Рулит (Work Rules!!!), товарища по имени Ласзло Бок, фактически Директора по персоналу компании Google. Хотя он себя называет Head of People Operations, ибо как бы специалист по людям вообще, а не только по работникам, нанятым трудиться за деньги. Книга уже является классикой в HR-тусовке. Но зачнем она Аудитору?
Все выявленные проблемы в работе бизнеса, как правило указывают на проблемы с сотрудниками (исполнителях). Но что с ними не так? Почему они, часто сами того не понимая, топят любую хорошую инициативу, любой порыв сделать даже их собственную жизнь лучше? Почему часто их настрой лучше всего передают слова изолированность и разобщённость?
Все дело в том, что называется термином Корпоративная культура. Точнее в ее отсутствии. Как известно «Культура есть стратегию на завтрак» (фразу приписывают Питеру Друкеру, ученому, экономисту и классику XX века). Но что это такое, Культура? Википедия нам сообщает, что
Корпоративная культура (как и просто Культура) – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией (социумом) в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Культура должна ответить на вопрос «Зачем мы это делаем?». Становится более-менее понятно, но не совсем. Мне больше нравится определение Культуры, как набора писанных и не писанных правил в организации (социуме), понятий о Добре и Зле.
Есть понятная система классификации Культур согласно их зрелости. Описана она в книге «Лидер и Племя», но там увы много воды и мало практики. Есть внятное определение зрелого социума (4 уровня из 5), но нет конкретного описания этих самых более-менее четких моделей поведения, системы лидерства, понятий о добре и зле.
К счастью есть рассматриваема книга «Работа Рулит», в которой подробно разбирается Корпоративная культура в Google. К Гуглу можно относится по-разному: любить, ненавидеть. Знаю пару экспертов, которые могут критиковать Google дней 5 без остановки. Однако, трудно спорить с тем что:
- Google – это одна из самых больших ИТ компаний в МИРЕ, в ней работает порядка 50 000 человек. При том что ИТ-компания считается большой, если в ней трудится 500 сотрудников. Чем больше народа, тем труднее ими управлять.
- Google – вероятно самая успешная ИТ-компания за всю историю человечества, в том числе финансово. Хотябы ТОП-5 точно. Лень лезть в финансовую аналитику.
- Google – это 100 % частная компания, созданная для получения прибыли. В-первую, во-вторую и в-третью очередь они сфокусированы на успешности их коммерческой деятельности, в только потом на общественной миссии. Чем таким образом ничем не отличаются от типовой бизнес-структуры. Деньги из гос. бюджета если и получает, то чуть-чуть. В отличии от Space X Илона Маска от гос. заказа Google никак не зависит.
- С самого начала основатели Google делали ставку на человеческий капитал и только человеческий капитал. И нет наверно такого ИТ-специалиста в МИРЕ кто, не задумываясь, отказался бы от работы в этой компании. А вот тех, кто, не задумываясь согласился – очень и очень много.
- Наконец в отличии от того же Microsoft, у Google в Обществе строго положительный образ. Хотя если капнуть глубже, их деятельность скорее всего уже не будет столь однозначной.
Таким образом, опыт Google в построении эффективной Корпоративной культуры можно считать успешным, и более-того, прочитав книгу можно утверждать – универсальным в применении для любой ИТ-компании и ИТ-подразделения. И многие пытаются копировать его, в первую очередь некий внешний антураж, няшность и геймификацию. Не понимая сути проводимой политики в отношении персонала. Я тоже, открывая книгу, ожидал розовых соплей в стиле тупого кино Стажеры. Но нет, материал оказался весьма дельным и годным для применения.
Итак, приступим.
В книге есть толковое определение Культуры, как нечто состоящего из 3 уровней:
Первый. Исходная предпосылка.
Второй. Верования и ценности.
Третий. Артефакты, т.е. конкретные фичи, конечные правила (писанные и не писанные) и инструменты, в которых проявляется Культура.
Исходной предпосылкой, хотя в книге напрямую об этом не говорится, является тезис о том, что для стабильного лидерства в ИТ, быть №1 в ИТ (Digital), в Интернет-индустрии – нужен лучший ИТ-персонал, лучшие из лучших ИТ - специалисты. Банально? А вы задумаетесь - а так ли нужны в Пятерочке или Магните лучшие из лучших кассиры и грузчики? А программисты? Лучшие из лучших разнорабочих на каждой стройке? Обычно компании при всех разговорах о талантах, планочку требований к качеству персонала начинают понижать примерно с уровня следующим за топ-менеджментом. А Google не только декларирует, что абсолютно везде им нужны только лучшее из лучших, но и предпринимает конкретные усилия в этом направлении. Во в сяком случае об этом написано в книжке.
Образная сторона привлечения лучших из лучших ИТ-специалистов, это то что управлять им сложно. Во-первых, все более-менее толковые ИТшники люди как минимум неплохо образованные, владеющие логическим мышлением, и манипулировать ими не так-то легко как хотелось бы. Во-вторых, ИТ-специалисты востребованы на рынке труда и их нужно еще суметь удержать. В-третьих, они очень дорогие, конечно.
Таким образом, хочешь не хочешь приходится сформулировать верования и ценности, которые
- Позволят привлечь лучших из лучших.
- Удержать лучших из лучших.
- Эффективно использовать лучших из лучших.
Верования и ценности Google таким образом внезапно оказываются тоже общечеловеческими, во всяком случае к ним стремятся и разделяют если все на Планете, то большинство:
- Осмысленность работы;
- Прозрачность (она же Справедливость) во всем;
- Право голоса, возможность быть услышанным;
- Забота о людях.
Это всё конечно красиво звучит, и мы снова все только ЗА обеими руками, но как эти прекрасные верования и ценности реализована на практике? А вот как.
Осмысленность работы.
- Честная, понятная и при это недостижимая цель. Такая цель, которая будет стимулировать непрерывное развитие и совершенствование. Её еще пафосно называют «миссией». Глава 2.
- Позиционирование работника внутри культуры (социума) как совладельца фирмы. Выплаты части зарплаты, премирование акциями компании. Глава 1.
- Право самостоятельно организовать свою трудовую деятельность, выбирать форму своей деятельности в компании, создавать среду; Глава 11.
- Право 20 % рабочего времени тратить на свои проекты (любые, не обязательно выгодные Компании). Глава 11.
- Отмечать положительно неудачи, если они помогли чему-то научится. Не запрещать ошибки (право на ошибку). Не карать за неудачи. Глава 9.
Прозрачность (она же Справедливость)
- Стремление к объективности в принятии любых решений: о найме, увольнении, повышении, премировании и т.д. Не на основе мнений, а на основе фактов (цифр, данных и т.д.). Например, Глава 7.
- Коллегиальная основа принятие всех решений. Запрет менеджерам (любым) принимать решение единолично. Глава 5.
- Публикация для общего доступа «оценок» топ-руководителей их коллективами, менеджеры более низкого уровня могут сделать это по желанию. Глава 7.
Право голоса (свобода слова)
- Свобода в выражении любой мысли для каждого сотрудника: форум, чаты, электронная переписка, собрания с руководством; Глава 2.
- Двухсторонний открытый диалог между сотрудниками и руководством по любому вопросу. Глава 2.
- Еженедельно Вопросы-Ответы сессия руководство – сотрудники. Глава 2.
- Сбор обратной связи, когда каждый, в том числе анонимно, может оценить коллег и своих руководителей (менеджеров). Глава 7.
- Каждый может от имени Компании публично выписать премию в виде 145 $, или просто публично сказать Спасибо; Глава 7.
- Юмор разрешен и поощряется. Глава 4.
Забота о людях. Люди дороже всего.
- Менеджер среднего звена, главный носитель ДНК Корпоративной культуры. Глава 8.2.
- Люди (точнее их поведение), главный источник данных о процессах в компании. Исследует людей и их поведение Глава 7.
- Выявление и изучение «в микроскоп» наиболее эффективных сотрудников с целью выяснить причины их успеха и масштабировать на всю компанию. Глава 9.
- HR-специалист – это адвокаты сотрудников компании.
- Подталкивание (указание пути) к улучшению эффективности через подталкивание к правильному образ жизни; Глава 12.
- Помощь сотрудникам (и их семьям) в тяжелых жизненных ситуациях. Глава 11.
Любопытно, что в книге четко не определены ограничения Корпоративной культуры. Очень много описано о том, что делать можно (а можно не делать). Но про правила, которые что-либо запрещают почти ничего нет. Есть только общее требование - быть добросовестным.
Добросовестность же подразумевает желание хорошо выполнять задачу и серьезно относиться к обязательствам других, является синонимом таких слов как аккуратность, внимательность, ответственность, пунктуальность, совестливость, старательность, точность, тщательность, честность. Вполне себе исчерпывающий набор деловых и личных добродетелей, которые must have приличный человек.
Так же к ограничениям можно отнести правило – не более 20% рабочего на свои проекты (речь не только о бизнес проектах, но и вообще, о чем угодно).
И в целом сформулированы требования к сотрудникам вообще (Глава 4):
- Когнетивность, т.е. готовность учиться и приспосабливаемость к изменениям.
- Спонтанное лидерство, т.е. готовность добровольно возглавить что-либо.
- Умение веселиться (в т.ч. не обидчивость, готовность посмеяться над собой вместе с другими).
- Командность. Говорим мы, а не я.
- Упорство в достижении цели.
- Смелость.
- Добросовестность (см. выше).
- Обладать знаниями необходимыми для выполнения своих обязанностей. Но в комплексе с любопытством и критическим мышлением.
- Участвовать в найме сотрудников.
И в еще заявлены дополнительные 8 требований к менеджерам (Глава 8), которые легко можно транслирует на любого руководителя компании:
- Быть тренером (наставником)
- Не заниматься микроменеджментом
- Проявлять интерес к личному благополучию членов команды
- Продуктивность \ ориентированность на результат
- Быть успешным в коммуникациях – уметь слушать и делится информацией
- Помогать команде в карьерном развитии
- Иметь видение / стратегию для команды
- Иметь важные (технические) навыки в своей профессиональной области, прежде всего для обучения команды
Нарушения дисциплины обязательно будут (Глава 13). Разбор особо вопиющих и системных нарушений проводится публично на уровне Компании (может быть регионального офиса), а остальные – на уровне команд. Плюс мониторинг «дисциплины», т.е. насколько тот или иной сотрудник, менеджер соответствует требованиям через опросы персонала.
Наконец, есть добровольная служба (по-другому назвать её сложно), которая следит насколько Культура (правила) компании исполняются «на местах».
Вывод:
Повторюсь, описанная Культура является универсальной для любого ИТ подразделения, и прямо завтра её можно высекать в граните и вешать в любом ИТ Департаменте (ИТ Компании). При этом разумеется, что за один вечер все это внедрить нельзя. Тот же дотошный найм, например. И приведение типового унылого корпоративного ИТ в что-то хотя бы отдаленно напоминающее Google займёт годы. Однако, просто инсталяция в офис прикольной мебели, Sony PlayStation, мисок с апельсинами и шоколадными батончиками, без внедрения описанной выше Культуры ничего не даст.
Однако, в рамках фактически войны за т.н. таланы в ИТ, технологическом секторе, внедрение в том числе привлекательной и при этом эффективной Корпоративной культуры - это вопрос выживания. Вообще, наиболее продвинутые фирмы, особенно в том самом технологическом секторе, уже прикидывают кого и как они будут нанимать через 5, а то и 10 лет. И если кто-то в это же время парится на тему кого им надо было нанять в прошлом году, но они не смогли. То через 5 лет такая ИТ-фирма (или банк) будут в лучшем случае собирать крошки со стола где отобедали основные игроки рынка.
