В последнее время довольно часто обсуждается потребность в сохранении знаний уникальных специалистов, в необходимости системной работы по развитию технологических компетенций и т.п.
В свете реализации инициатив по цифровой трансформации сохранение и передача критических знаний также может стать одним из центральных процессов любого современного предприятия. По крайней мере – очень хочется в это верить. Об это – в самом конце.
А как определить, какие же знания действительно являются критическими? На этот вопрос давал ответ Ник Милтон, рассказавший, как определить самые приоритетные области. Далее – мой перевод его поста.
«Управление знаниями должно быть приоритетным для критических знаний, но как определить, какие знания критические?
Любая стратегия, система или подход к управлению знаниями должны основываться на знаниях, имеющих решающее значение для организации, и ориентироваться на них.
Во-первых, при пилотировании и внедрении управления знаниями нам надо сосредоточиться на критических знаниях, поэтому сначала мы должны работать со знаниями, которые являются самыми ценными.
Далее мы должны подумать о типах наиболее важных знаний, когда речь идет о развитии наших профессиональных сообществ, а также о структурах и таксономиях, которые лежат в основе нашей системы управления знаниями.
Например, в британской армии основная структура системы управления извлеченными уроками основана на структуре подготовки войск. Они разбили всю деятельность армии на операционные схемы, и использовали эту разбивку или процессы и практики в качестве структуры своей системы по работе с уроками.
В британских ВВС основой их системы управления уроками является структура, в основе которой лежит оборудование. Они собирают уроки и стремятся усовершенствовать используемое ими оборудование. Это потому, что они хотят улучшить свое оборудование, а также то, как они его используют и поддерживают.
Точно так же и организация, которая больше всего хочет улучшить свои внутренние практики, - например, организацию продаж или услуг, - должна использовать в качестве своего измерения знаний направления деятельности, потому что их улучшения важны, а знания в этих областях становятся критическими. Они должны назначить владельцев практики, сформировать профессиональные сообщества и использовать таксономию, основанную на конкретном направлении деятельности. В рамках такой структуры они должны будут сосредоточиться на том, что в наибольшей степени нужно развивать и совершенствовать. Это могут быть направления, которые исторически проблематичны, или новые направления, которые необходимо развивать; или направления и процессы с наибольшими возможностями для улучшения и развития.
Знания того, как наилучшим образом выполнять такие процессы или работу, и является теми критическими знаниями, на которых должна основываться КМ-стратегия.
Организация, которая больше всего стремится улучшить свои продукты – автомобильная или аэрокосмическая компания, или производитель мобильных телефонов – должна использовать в качестве своего измерения знаний продукт, потому что улучшение продукта имеет важнейшее значение, и поэтому критическим является знание о продукции. Они должны назначить ответственных за продукцию, профессиональные сообщества, и использовать таксономию на основе продуктов. В рамках этой структуры им следует сосредоточить внимание на продуктах и технологиях, которые в наибольшей степени нуждаются в разработке и совершенствовании. Это могут быть продукты, которые исторически имели проблемы, или новые продукты и технологии, которые откроют новые рынки; а также продукты с наибольшими возможностями для совершенствования и развития.
Знания того, как лучше всего проектировать, производить, продавать и поддерживать эти продукты, является важнейшими знаниями, на которых должна основываться КМ-стратегия.
Где ваша организация больше всего нуждается в улучшении? Это и скажет вам о критических знаниях вашей организации.»
Простая таблица прольет чуть больше света на то, что следует относить к критическим знаниям.
Но часто мы интуитивно понимаем, какие или чьи знания в нашей компании являются критическими, но ничего не делаем для их сохранения или передачи. Проекты цифровой трансформации, к слову, вроде как раз укладываются в картину мира, - это те области, где крайне важно сохранить и эффективно использовать весь или почти весь накопленный опыт и знания.
Самым «простым» подходом могло бы стать составление плана сохранения знаний, - т.е. для конкретных критических областей прописать, откуда будут появляться новые знания, кто отвечает за их актуализацию, чьи знания надо срочно передавать другим или собирать в рамках интервью.
Безусловно, коммуникации – это тоже наше все. Построить эффективные коммуникации в компаниях и между компаниями тоже довольно просто: профессиональные сообщества, системы поиска экспертов и даже, - звучит как крамола для многих крупных компаний, особенно с госучастием, - запуск корпоративной социальной сети.
И самый важный блок – это подходы к сохранению знаний, которые мы получаем в ходе проектов. Тут палитра инструментов достаточно большая – от знакомых многим «разборов полетов» (After Action Review) до экзотики типа «рынка знаний».
Что, когда, как и зачем, - обращайтесь, обсудим вместе. )))
У Ника Милтона еще одна важная мысль проскальзывает в его заметке – это необходимость определения «владельца знаний». Т.е. того человека, подразделения или сообщества, которые и будут, в конечном итоге, отвечать за регулярную актуализацию и распространение знаний по конкретной теме. Понятно, что крайним никто быть сам не захочет, - поэтому назначение такого ответственного, скорее всего, прилетит сверху. Если смотреть на «цифру», то лучше всего на это номинировать профессиональные сообщества или центры компетенций, - при их наличии. Если такие еще не созданы, - стоит всерьез задуматься о запуске. Причем я бы выбрал развитие полноценных центров компетенций, - по собственному опыту и по опыту ведущих консалтинговых компаний, - это достаточно эффективный способ работы именно с критическими знаниями/компетенциями, которые и должны появляться в рамках проектов цифровой трансформации.
Владимир Баронов
