Управление знаниями

В одной из социальных сетей наткнулся недавно на развитие идей Нэнси Диксон по управлению знаниями. От трех эр управления знаниями к четырем. Суть этих эр достаточно простая: Отличная визуализация, которая как раз показывает, что управление знаниями сегодня – это как раз про вот эти вот все четыре эры вместе взятые. И если управление явными или неявными знаниями можно отнести к конкретной компании, то «взаимодействие» толкает нас за границы компаний и отдельных стран. А креативность, к слову, еще только предстоит «упаковать» в более-менее стройную концепцию...

Подошли презентации с 11й конференции «INNO-WAVE». Для меня она стала юбилейной, потому что одну пришлось пропустить из-за болезни. ))) Сначала пара заметок по тем выступлениям, которые хоть немного зацепили. Первым выступающим был Дан Медовников, ВШЭ. Интересные результаты исследования инновационной политики России за последние 30 лет. Что бросилось в глаза: советская, «линейная» модель инновационной политики, при которой шли от фундаментальных исследований к прикладным и опытно-конструкторским, далее к промышленному производству и на рынок, - по сути была разрушена...

Немного «чужая тема», но последнее время именно ее обсуждали с коллегами. «Я боюсь, что мы их не обучим, и они останутся», - это одна из тех фраз, которую любят цитировать, когда речь заходит про обучение. И действительно: работа в современной компании такова, что «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»©. И вроде больших проблем с обучением не должно быть: масса отечественных и, до недавних пор, зарубежных платформ предлагают учебный контент разного уровня и на любой кошелек...

Давно не брал я в руки шашек… Но наткнулся недавно на интересную статью Ника Милтона, где он рассказывает о сути лучших практик на примере прыжков в высоту. Первоисточник можно посмотреть тут: Knoco stories: How "Best Practice" works - the story of High Jump techniques (nickmilton.com). В свое время у нас с коллегами были обсуждения того, стоит ли конкретные практики называть лучшими или нет. Если не ошибаюсь, предлагалось использовать термин «передовые практики». Но, как нас учили в школе, от перестановки мест слагаемых сумма не меняется...

Больше 10 лет занимаясь созданием и развитием системы управления знаниями в крупной компании, всегда задавался вопросом: а что можно предложить небольшим компаниям, в которых нет распределенной структуры, численность сотрудников может составлять всего несколько человек, а многие процессы формализованы большей частью в головах, а не на бумаге? Оказывается, много чего, - надо только немного послушать и поговорить. Именно это и делал на прошлой неделе, - спасибо друзьям, что позвали на свое внутреннее мероприятие...

Больше года назад наткнулись на рассказ о том, что мотивирует людей из Shell делиться своими знаниями. Первоисточника не помню, но, скорее всего, это был блог Ника Милтона. Так вот, там сказано, что самые распространенные ответы на этот вопрос следующие: А вот то, что ожидали увидеть в лидерах опроса, но не увидели: На самом деле – ситуация во многом похожа на то, что происходит и у нас. С небольшими ремарками. Из «неувиденного»: А еще где-то пролетало, что «люди с удовольствием делились бы своими знаниями, если бы им было удобно это делать, и они знали, как и с кем можно делиться»...

Часто отвечаю на запросы, в которых спрашивают о примерах управления знаниями, - по отраслям, про результаты, про расчет эффективности и т.п. Поэтому попробую рассказать часть из того, что помню, не претендуя на полноту и объективность. Для меня лично управление знаниями началось с упоминаний в отчетах Gartner Group о том, что это, в общем-то, неплохая штука. Было это еще в 1999-2000 годах. Но, как это бывает и с другими их пророчествами, - когда не видишь – не веришь. В 2005 году мы начали знакомиться с мировым опытом...

Читаю по диагонали книгу «Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know» Томаса Давенпорта и Ларри Прусака. И наткнулся на пример, который показался мне достойным для того, чтобы поделиться им со всеми… «Небольшой, но показательный пример: фабрика NEC в Хондзе (Honjo), Япония, заменила роботов сборочной линии людьми, потому что человеческая гибкость и интеллект делают их более эффективными при изменениях. Собирая новую модель мобильного телефона, люди достигали целевой производительности,...

Несколько лет назад, когда на просторах Facebook переписывался с Федором Овчинниковым по поводу его «Додо Пиццы», я искренне недоумевал: вокруг столько пиццерий – сетевых и не только – почему на слуху только Додо? А потом она открылась рядом с домом, — и уговорил семью сходить «на пробу». А вдруг понравится? Понравилось. До такой степени, что у дочки появились свои любимые вкусы, а к конкурентам почти перестали ходить. Но ведь все эти заведения – франчайзи. Т.е. для того, чтобы соответствовать единому...

Итак, за последние 2 недели апреля состоялись сразу 2 конференции по управлению знаниями: молодёжная и "про ИТ". Так как был причастен к организации работы первой и участвовал во второй, - пробую подвести их итоги. Самое ключевое: появляется большое число компаний, которые в той или иной форме говорят об управлении знаниями. Для меня это показатель того, что бизнес постепенно переходит в зрелые фазы. Но начну по порядку. С 17 по 19 апреля прошла уже вторая международная молодежная конференция по управлению знаниями...

26 апреля 2019 года прошла первая профессиональная конференция про управление знаниями в IT компаниях. Но сегодня я не буду говорить о самой конференции, - сделаю это позже, - потому что хочу рассказать про доклад, который, несмотря на свою «простоту» и элегантность, стал лично для меня ДОКЛАДОМ №1 конференции, - несмотря на многообразие тем и наличие многочисленных знакомых среди выступающих. Начну с небольшой предыстории. Когда мы обсуждаем ценность управления знаниями в крупной компании, то всегда...

Вопросы отдачи и влияния управления знаниями всегда будут оставаться одними из важнейших. В первую очередь потому, что любой руководитель хочет видеть, что его подчиненные заняты не «ерундой какой-то», — переписываясь в интранете с коллегами из других подразделений, городов и даже стран, — а выполнением того, что им поручено. И если связь показать сложно, то и поддержку обеспечить достаточно проблематично. А теперь о подходе. Наткнулся на очень старую публикацию на сайте PMI, в которой упоминаются...