Директор макрорегиона «Волга» сети «Пятерочка» — о трендах отрасли и особенностях работы с татарстанскими производителями и покупателями
Рынок ретейла с каждым годом требует все больше инвестиций и новых технологий, уверен директор макрорегиона «Волга» сети «Пятерочка» Дмитрий Груданов. В интервью «Реальному времени» он рассказал о спросе татарстанских покупателей, работе с местными производителями и о том, почему покупать помещения невыгодно.
«Доля местных производителей доходит до 30%»
— Дмитрий Анатольевич, как отличаются покупательские предпочтения в зависимости от региона? Что скажете о предпочтениях татарстанцев?
— В большинстве регионов список популярных товаров схож. Постоянным спросом пользуются бананы, картофель, молоко, курица, сахар, яйцо, яблоки, творог, томаты. Но мы не забываем и про региональную специфику. Например, в магазинах Татарстана обязательно представлен чак-чак. Доля местного производителя в этой категории составляет 100%, поскольку это национальный продукт и аналогов из других регионов у него быть не может. Похожая ситуация наблюдается в блюдах и выпечке собственного производства. Средняя доля местных производителей варьируется от 30% до 35%, в зависимости от периода.
— Сколько магазинов сети сейчас работает в Татарстане?
— Более 600 универсамов. Из них 230 магазинов находятся непосредственно в Казани.
— Какова доля акционных товаров в общем товарообороте? Какая здесь динамика?
— Покупатели сохраняют высокую чувствительность к промо, его уровень на рынке остается высоким (около 30-35%). В прошлом году мы приняли решение стабилизировать свою промо-активность и не наращивать промо (оно осталось на том же уровне, что и в позапрошлом году — в среднем 30-35%). И дальше планируем придерживаться этой стратегии.
Стратегическое «лекарство» от промо — целевой маркетинг и новые технологии для персонализированного промо (приложения, карты лояльности, direct marketing). Это позволяет найти баланс между массовым промо и персонализированным, снижает каннибализацию органического поведения клиентов и повышает лояльность покупателей за счет индивидуального подхода. Мы его также активно развиваем.
«В большинстве регионов список популярных товаров схож. Постоянным спросом пользуются бананы, картофель, молоко, курица, сахар, яйцо, яблоки, творог, томаты. Но мы не забываем и про региональную специфику».
— Что скажете о ценовой политике? Как вы формируете цену и ориентируетесь ли при этом на региональных игроков?
— Формирование цены зависит от множества факторов: от категории товара, уровня спроса у покупателей и объема предложения у поставщиков, уровня качества товара, а также его средней цены на рынке. Так, минимальная наценка (вплоть до нулевой) формируется на продукты первой необходимости, поскольку именно они наиболее популярны у покупателей, а также продукцию фреш и ультрафреш. При этом на премиальные товары, например импортный алкоголь, наценка может быть значительной. Такой механизм работы с ценой позволяет ретейлерам не сразу транслировать на полку повышение поставщиками закупочных цен. Например, в позапрошлом году закупочная инфляция в категории молоко и молочная продукция на полке была демпфирована компанией. Рост цен в 2017 году у поставщиков молока составил около 9%, кисломолочной продукции — почти 8%, сыров — более 10%.
— Планируете ли вы увеличивать долю местных производителей в магазинах сети? И можете назвать особенности казанских производителей?
— Продукция местных производителей, фермеров зачастую пользуется большой популярностью у покупателей — это своеобразный региональный продовольственный патриотизм. Поэтому мы активно работаем с локальными предприятиями и фермерами, используя для этого различные инструменты. Сотрудничество с крупными торговыми сетями позволяет местным производителям выходить на более высокий уровень, расширять географию своих поставок.
С августа 2017 года мы начали сотрудничество по шести позициям чая с охватом магазинов приволжского дивизиона «Пятерочки», включающего в себя республики Татарстан, Марий Эл, Чувашия и Удмуртия. Поставщик хотел динамично развиваться, пересмотрел внутренние производственные и закупочные процессы, приобрел необходимое оборудование по фасовке и штрихкодированию. К концу прошлого года география поставок была расширена до макрорегиона. Так география поставок приросла Нижегородской, Кировской, Самарской, Пензенской, Оренбургской, Ульяновской областями, а также республиками Коми и Мордовией. А в апреле 2018 одна из позиций перешла на общефедеральный уровень.
Арендовать выгоднее, чем покупать
— В каких регионах России сейчас представлена ваша сеть?
— «Пятерочка» присутствует в 64 российских регионах на территории 7 федеральных округов. Больше всего наших торговых объектов сосредоточено в Центральной России. В 2017 году магазины Центрального федерального округа принесли более 50% (51,9%) чистой розничной выручки сети. При этом его доля немного снизилась, поскольку мы активно развиваемся в других регионах и федеральных округах. Например, Поволжье занимает более 20% товарооборота «Пятерочки». На третьем месте по этому показателю находится Северо-Западный федеральный округ с долей 14,7%. Доля Урала составила 6,8%. На юге России показатель остановился на отметке 4,9%. Кавказ и Сибирь замыкают этот список с долями 0,9% и 0,7%.
— За счет чего сейчас расширяется сеть? Ставка на открытие новых магазинов или сделки по поглощению?
— Мы придерживаемся принципов грамотного роста. Поэтому открываем магазины только в местах с наибольшей потенциальной рентабельностью и при необходимости закрываем магазины там, где условия менее благоприятные.
«В 2018 году мы открывали в среднем шесть новых магазинов в день».
В 2018 году мы открывали в среднем шесть новых магазинов в день (по сравнению с 8 магазинами в день в 2017 году) и сосредоточены на достижении уверенности в перспективах каждого открываемого магазина.
В то же время X5 всегда анализирует различные возможности по приобретению привлекательных активов, которые создают стоимость для бизнеса. Около 15-20% новых открытий X5 составляют магазины, запущенные в рамках сделок слияния и поглощения. Тем не менее органический рост остается основой стратегии развития компании.
— Считается, что выкупать региональные сети выгоднее, нежели открывать свои точки. Вы рассматриваете варианты выкупа местных сетей?
— Главный фокус нашего развития — это аренда. Поэтому в первую очередь мы анализируем предложения региональных игроков и берем в аренду те объекты, которые обладают большим потенциалом с точки зрения товарооборота и EBITDA, для этого у нас есть достаточная компетенция и опыт.
Исключения по приобретению активов в собственности бывают, но они касаются уникальных локаций на исключительно выгодных условиях. Общая тенденция рынка этому способствует: собственникам торговых сетей в регионах выгоднее сдавать свои помещения в аренду крупному оператору, а не вести розничный бизнес самостоятельно, принимая на себя достаточно высокие риски.
1,1 триллиона за 2018 год
— Кого вы выделяете в качестве основных конкурентов?
— Предпочитаем фокусироваться на себе и на повышении собственной эффективности, а не на конкурентах. В то же время мы приветствуем конкуренцию, потому что она помогает нам держать форму и находить новые идеи и решения, которые нужны покупателю.
Например, специализированные магазины с акцентом на здоровое питание показали реальный спрос на этот вид продуктов в столицах. Мы оценили его потенциал и запустили линию, которая сейчас продается в Москве и Подмосковье.
— Какой была ваша выручка в прошлом году?
— За первые три квартала 2018 года выручка «Пятерочки» выросла больше чем на 20% — до 871,13 млрд руб. Общая выручка X5 в этот же период превысила 1,1 триллиона руб., увеличившись на 19%.
— А средний чек и проходимость в день?
— В целом данные сопоставимы с федеральной картиной. В «Пятерочках» средний чек составляет чуть более 330 рублей.
«Узнать о потребностях клиентов нам позволит аналитика более 3 млрд покупок в год и истории покупок 25 млн пользователей карт лояльности. Сейчас над этим работает большое отдельное подразделение по большим данным».
«Традиционная розница будет уходить»
— На Неделе российского ретейла в июне прошлого года было отмечено, что время бурного развития торговли в России прошло и сегодня производителям и торговым предприятиям нужно учиться находить новые инструменты. Что вы думаете об этом?
— Узнать о потребностях клиентов нам позволит аналитика более 3 млрд покупок в год и истории покупок 25 млн пользователей карт лояльности. Сейчас над этим работает большое отдельное подразделение по большим данным. Работая, например, с данными чеков, они применяют методы обработки больших данных и машинного обучения. На основе их исследований мы узнаем, что изменить в ассортименте магазина, какой товар в какой сезон должен быть доступен на полке, что люди ищут в дополнение к определенным товарам, какие акции будут интересны покупателям.
В нескольких магазинах тестируют умные полки, видеоаналитику доступности товаров на полке, машинное зрение — все это для того, чтобы покупатель всегда находил в магазине нужный ему продукт. Для решения задач магазинов мы пытаемся применить разработки сотен партнеров. Для этого у Х5 есть своя методология проверки новых идей, есть недавно открытый магазин-лаборатория и налаженная схема пилотирования.
— Какие тренды в ретейле будут определять работу рынка в ближайшие годы?
— Я думаю, в первую очередь продолжится адаптация под покупателя. Ретейлерам необходимо наращивать эффективность в условиях покупательской экономии. Разумеется, делая максимально выгодные для клиентов предложения.
Кроме того, с рынка будет постепенно исчезать традиционная розница, а доля региональных сетей будет снижаться. Расти такими темпами, какими растут лидеры рынка, непросто: нужны инвестиции в инфраструктуру, оптимальные закупочные условия, внедрение новых технологий. Не каждый участник рынка сможет решить эти задачи.
При этом рынок все еще фрагментирован и достаточно открыт для активного роста. Это продолжится еще 3-4 года. Но сейчас мы собираемся несколько снизить темпы, чтобы усилить качество открываемых объектов. Поэтому мы меняем парадигму роста: от незаурядного результата в 3 тысячи в год будем идти к меньшему числу открытий, но с большей эффективностью.
Справка
Груданов Дмитрий Анатольевич
Закончил Ярославское высшее военное финансовое училище, филиал Открытого университета Великобритании LINK, магистратуру московского Государственного университета управления (факультет — стратегический менеджмент).
До прихода в X5 Retail Group работал в сети универсамов «365» в Ярославле директором магазинов, затем операционным директором и генеральным директором сети. В X5 Retail Group Дмитрий Груданов с января 2005 года. В компании он отвечает за организацию, координацию и управление работой макрорегиона «Волга».
