Помните из уроков обществознания про стили лидерства? Тогда мы учили авторитарный, либеральный и другие стили управления. В современной социологии их выделяется больше, и зачастую используются другие классификации, но суть остается та же — каждому лидеру присущ свой стиль управления.
Сегодняшний бизнес постоянно меняется: появляются новые сотрудники, партнеры, компания попадает в иные условия рынка — всё приводит к тому, что придерживаться только одного стиля руководства нерационально. Тогда помогает теория ситуационного лидерства.
Ситуационное лидерство — это адаптивный стиль руководства. По этой стратегии, лидер оценивает настроения внутри коллектива, учитывает нюансы, которые есть в текущей ситуации. На основе этого он выбирает стиль руководства, который эффективнее всех помогает добиться цели в данный момент.
Теорию ситуационного лидерства глубоко рассмотрел Кен Бланшар. Он же высказал убеждение, которое стало популярно среди менеджеров: «В прошлом лидер был боссом. Сегодня же лидеры не могут управлять только с позиций власти».
Идея ситуационного лидерства
Ситуационное лидерство — это гибкая стратегия управления. Руководитель адаптируется к существующей обстановке и потребностям компании. Такое лидерство не выбирается по характеру и конкретным навыкам лидера, поэтому следовать ему сложнее. От руководителя требуется изменять стиль управления, когда того требует ситуация. Для этого нужно глубокое понимание внутренних и внешних процессов компании, знание традиционных стилей лидерства, умение переключаться между ними и при этом чувствовать себя органично.
Модель ситуационного лидерства Кена Бланшара и Поля Херши представляет собой матрицу. В нее входит 4 стиля лидерства, 4 состояния подчиненного и комбинация соотношений между ними.
4 стиля лидерства:
- S1: авторитарный стиль (действенный лидер/telling leader) — это прямое руководство и тщательный контроль. Такие лидеры сами принимают решения и передают их подчиненным.
- S2: наставнический стиль (продающий лидер/selling leader) — объяснение и убеждение. Это лидеры, которые «продают» идеи. Они создают роли и задачи для других и объясняют свой выбор. В то же время такие лидеры открыты для предложений и готовы принять альтернативные мнения.
- S3: поддерживающий стиль (участвующий лидер/participating leader) — разделение и облегчение. Такие лидеры поддерживают подчиненных, оставляя принятие решений им.
- S4: делегирующий стиль (делегирующий лидер/delegating leader) — лидеры этого типа несут ответственность за свои команды, но минимально вмешиваются в работу. Они могут давать рекомендации и помогают принять некоторые решения, но большую часть времени сотрудники предоставлены сами себе.
Наряду с лидерскими качествами можно определить четыре типа развития сотрудников:
- M1 — низкая компетентность, высокая вовлеченность,
- M2 — средняя компетентность, низкая вовлеченность,
- M3 — высокая компетентность, переменная вовлеченность,
- M4 — высокая компетентность, высокая приверженность.
Каждый из четырех типов лидерства должен сочетаться с разными уровнями «зрелости» членов команды:
Когда применять ситуационное лидерство?
Проводилось много исследований по ситуативному лидерству как в частных компаниях, так и в государственных организациях, включая Adobe, Anthem Blue Cross Blue Shield, Королевский военно-морской флот Новой Зеландии и др.
Любая команда, в которой часто меняется состав или внешние условия, требует применения ситуационного лидерства. Хороший пример — спортивные команды. Например, тренер баскетбольной команды Джон Вуден придерживался стратегии ситуативного лидерства. Его команда выиграла семь чемпионатов подряд.
Ситуационное лидерство, по Бланшарду, означает «выбор правильного стиля руководства для правильных людей», из этого следует, что оно применяется в первую очередь для выращивания кадров.
Ситуационное лидерство предполагает индивидуальную работу с каждым сотрудником. Успешность стратегии зависит от компетентности и эмоциональной зрелости как руководителя, так и сотрудников. Несмотря на то, что в наборе ролей есть авторитарный стиль руководства, ситуационное лидерство можно адаптировать для гибких подходов к разработке. Оно подходит для компаний, которые находятся в процессе agile-трансформации: ещё не избавились от иерархии и пока не создали полностью автономные, самодостаточные команды.