Руководитель проекта IT-, эксперт по корпоративному обучению компании ISpring Михаил Кречин рассказал в интервью Realist Media, как кризис изменил рынок корпоративного онлайн-обучения, с какими запросами приходят корпорации, о разнице российских и зарубежных подходов, а также о трендах в изменениях HR-функций и обучения персонала.
Вырос ли спрос в корпоративном мире на ПО для онлайн-обучения во время пандемии? В каких отраслях? Были ли неожиданные кейсы?
Во время первой волны пандемии был большой всплеск интереса со стороны потенциальных клиентов. Рынок разношерстный, и в каких-то сегментах из-за ограничений был спад бизнеса. Естественно, было не до обучения. Например, это касается сфер общественного питания, fashion-ритейла: продажа одежды, обуви, ювелирных украшений.
При этом были очень интересные и неожиданные кейсы среди наших клиентов. Например, в крупном ритейле. В момент ограничений, когда закрылись торговые центры и штат в три тысячи человек вынужден был сидеть дома, учебный центр проводил онлайн-зарядки со своими продавцами, назначал продуктовое обучение: по новинкам продукции, новым технологиям. Все с помощью дистанционного обучения. По soft-скилам сначала были живые тренинги, потом вебинары. Тренер вел трансляцию вживую, затем в цифровом формате проводилось продуктовое обучение и аттестация в портале.
Я спрашиваю: «Ребят, зачем вы это делали? Вы же тратили такие ресурсы». Они говорят: «Смотрите, мы понимали, что через какое-то время ограничения снимут, и наши продавцы придут заряженными. Те люди, которые просидели несколько недель дома подвержены депрессии. Сотрудники наших конкурентов придут в упадке, с таким настроем – «что будет дальше, непонятно». А наши сотрудники заряжены, мы их поддерживали, сохранили большую часть персонала. И когда они вышли, продажи выросли».
Было многое неизвестно, как и когда снимут ограничения, но в этой компании уже готовили персонал. Была цель - удержать продавцов для работы летом, потому что они много инвестируют в подготовку людей.
Какие «фичи» требуют клиенты от продуктов в 2020 году, каковы их ожидания? С чем это связано?
У крупных компаний есть задача автоматизировать работу корпоративных университетов. Весь жизненный цикл сотрудников компании свести в единую систему, чтобы иметь доступ к данным для анализа, где находятся узкие места.
Это касается не только обучения. Это целый набор HR-задач. «Пребординг» – блок найма, когда мы ищем кандидата, рекрутер ведет его по воронке подбора. «Онбординг» - когда четко начинают погружать в специфику компании, предоставляют welcome-курсы. «Адаптация» - когда человека взяли на стажировку, его погружают в процессы, стандарты работы,активно обучают. После стажировки во многих крупных компаниях есть процессы карьерного планирования и развития сотрудника. И для этого создается индивидуальный план развития, обсуждаются цели работы, проводятся промежуточные аттестации. Жизненный цикл в компании непрерывно связан с обучением, получением новых грейдов, направленным обучением на смежную должность и до момента выхода человека из компании: exit-интервью, анализ, что ему нравилось и нет, почему он ушел.
Если говорить про крупный корпоратив, то тут скорее запрос на то, чтобы свести в одну точку несколько процессов и управлять ими из одной системы, несмотря на то, что это долго и дорого. Если мы говорим про сегмент Small Medium Business, или не Large Enterprise, а Small Enterprise, то там скорее запрос больше на создание систем управления, то есть автоматизацию процесса управления персоналом, найм, кадровое делопроизводство, которое у большинства автоматизировано на базе 1С в России. И дальше весь оставшийся жизненный цикл, он мало, у кого покрыт, по сути дела. Я имею в виду процесс адаптации, процесс обучения на рабочем месте этого человека, его карьерное планирование, оценка компетенций.
Запрос в среднем бизнесе такой: наступает осознание, что компания может эффективно развиваться через развитие людей. Следом логично возникает вопрос о средствах автоматизации: где мы можем ускорить, улучшить, увеличить количество или увеличить качество, за счет чего? За счет автоматизации подбора. Например, «Робот Вера» в ритейле. Реальное средство автоматизации, которое тебе позволяет вместо сотни рекрутеров держать одного.
Логично, что у крупных компаний тоже есть запрос свести хотя бы HR-функцию в единую систему. Здесь каждая компания пытается идти своим путем: кто-то берет лучшее решение для каждой задачи и «сшивает» их между собой, если есть ресурс. Кто-то делает только кусочек, но не делает вторую часть, кто-то ищет «готовую коробку», в которой есть все.
Big Data станет трендом в системе управления обучением через несколько лет. Причем это не только проагрегировать данные и управлять жизненным циклом и развитием сотрудников компании. Оттого, как в крупной компании устроены коммуникации, как быстро и в нужном объеме, в нужные головы попадает информация зависит эффективность работы. Важно, чтобы это был не корпоративный спам, который никто не читает, а полезная информация, где люди подтверждают, что они это приняли, поняли, изучили. В каком виде это будет, пока непонятно. Некоторые компании пытаются собирать так называемый цифровой след о сотруднике, но я пока не видел законченных целостных решений.
В чем разница между клиентами на глобальном и российском рынках?
За рубежом я вижу много стандартных вещей, они не тратят время на то, чтобы изобрести что-то свое. Есть бизнес-стандарты, которые зарекомендовали себя, как алгоритм «делай так и будет результат». Они понимают: стандарт такой, нам нужно максимально быстро и дешево его реализовать и в идеале автоматизировать. Все системно, процессы прописаны, люди на местах обучены, квалифицированы, есть мониторинг цен конечного продукта. И я вижу, что HR за рубежом меньше придумывают, больше делают. Есть понятные процессы, условно говоря, talent development (развитие человека в компании). И там есть понятные, например, performance review - когда руководитель с сотрудником на регулярной основе обсуждают, сколько ценного конечного продукта этот человек произвел, почему он произвел столько, сколько мог бы и что ему надо, чтобы производить больше. На западе есть определенное бизнес-образование, определенные технологии, процессы, подтвердившие свою эффективность годами, и их перекладывают в софт.
В России, конечно, такие процедуры тоже есть. Просто я не вижу этой истории в России на уровне системного понимания, как может машина HR работать. Скорее в России больше есть более «узкие» эксперты: есть эксперт по оценке, эксперт по обучению, а людей, которые видят комплексно «HR-фабрику» и понимают, как выстроить бизнес-процессы, я встречаю не часто в России. Возможно, это связано с дефицитом бизнес-образования и HR-образования. Людям просто приходится что-то придумывать, им не на что опереться. Зарубежный опыт HR имеют возможность перенимать только сотрудники транснациональных корпораций типа Coca-Cola.
Мы ведём бизнес по-разному в России и за рубежом. У нас в России одни флагманские продукты, технология работы с клиентами, за рубежом – другая. Просто потому что мы в России присутствием физически, имеем возможность много общаться с клиентами. Я могу ездить к клиентам, глубоко вникать, что они хотят. На западе мы не присутствуем физически, там нет возможности вести долгие разговоры с людьми, да у них такого запроса нет – «поговорите со мной и признайте, какую классную штуку я придумал». У них скорее пятиминутный разговор: клиент ожидает увидеть на конце линии профессионала. И весь бизнес заточен под такую модель коммуникации с клиентом, то есть минимум коммуникаций, больше содержательного.
В США, Западной Европе зрелый HR: там насыщены рынки средств автоматизации HR-функции, большая для нас конкуренция. То есть мы там не во всех нишах можем играть, как в России, а только в узких, там, где у нас есть технологическое превосходство. На западе наш основной клиент – это не столько корпоративное обучение, сколько некий учебный центр, который занимается профессиональной сертификацией.
Сделки по HR-автоматизации за рубежом стоимостью $50-100 тыс. за проект, как правило, не проводятся дистанционно телефону. Это психологические причины: странно доверить какому-то парню с другого континента достаточно большой бюджет, чтобы он тебе что-то сделал. Когда речь идет о проекте в несколько тысяч долларов, то это можно продавать и осуществлять дистанционно. За рубежом мы работаем с проектами меньшими по объему, чем в России.
HR-специалисты - это те люди, которые создают контент, занимаются автоматизацией обучения – это вообще не их компетенции. На западе это четко разделено: есть методисты, разработчики курсов, штат дизайнеров. А у нас нет этого понимания и эти функции на себя берет HR. На ваш взгляд, почему так?
Тут история не про географию, а про размер компании и уровень зрелости HR-процессов. То есть если компания небольшая, скажем 230-300 человек, то часто функцию обучения выполняет либо руководитель отдела, либо в штате человек, который делает все: организует тренинги, может быть, сам их проводит, создаёт дистанционные курсы. Это зависит от размеров компании.
Если мы говорим про какую-то крупную компанию со штатом в 10 тысяч человек, то, как правило, в таких компаниях уже есть достаточно большой зрелый HR, функции поделены, есть целые команды, которые занимаются learning and development, есть команда, которая занимается оценкой компетенций, грейдами. У меня был опыт, когда я работал с риэлтерской компанией. Ее директор сказал: «Я буду сам курсы загружать, всех обучать и всем подзатыльники раздавать». У него в штате было не больше 50 сотрудников. Он просто осознал, что это конкурентное преимущество для него. То есть он понимал, как продавать квартиру. Он был главный эксперт и он транслировал стандарты.
Сейчас за рубежом появился интересный тренд - «Zero HR». Это некая идея бизнеса, при которой можно эффективно развивать бизнес, не выделяя функцию HR в отдельное подразделение, а попытаться ее распределить между всеми сотрудниками. Я пока не видел ни одной реализации, я просто познакомился с этим трендом. Это история про очень высокую осознанность людей в коллективе, и люди понимают, что компании нужно нанимать новых людей и привлекать, и они занимаются тем, чтобы рассказывать об этой компании друзьям и знакомым, или даже незнакомым людям где-то в социальных сетях, и тем самым обеспечивается приток специалистов в компанию. Во что выльется такая концепция пока не понятно. Возможно это сильно трансформирует подходы к обучению и развитию людей в мире.
С чего начинать изменения?
Вопросы – это ключевая тема. Если в компании только-только стартует какая-то история с изменениями в HR, я бы рекомендовал рекуператор задавать много открытых вопросов всем стейкхолдерам, которые присутствуют в компании: формальным стейкхолдерам и неформальным лидерам (попытаться их выявить). Собрать мнение этих людей о том, что сейчас происходит в компании, поговорить со стейкхолдерами об их конкретных целях, задачах, причем желательно на всех уровнях. Достучаться до топ-менеджеров и попытаться максимально структурировать ту информацию, которую они сообщают. Здесь нужно сводить разговор всегда к конкретным бизнес-показателям, потому что HR-функция в конце концов влияет на конкретные показатели бизнеса, и нужно понимать, какой запрос, какие показатели нужно сейчас поменять и почему.
От степени осознанности HR того, что происходит в компании, какие цифры должны поменяться и почему, будет выстраиваться работа: нанимать, сокращать, переквалифицировать. Кто нам сегодня нужен: барабанщики, условного говоря, арфисты или какие специалисты? А через два года нам кто будет нужен? Если мы обратимся к западному опыту, там функция HR достаточно сильно структурирована, и вообще является одной из ведущих в компаний. Ее роль – не просто наполнить квалифицированным персоналом организацию, а всех организовать, начиная с того, как предприятие будет функционировать на уровне схемы моделей, и заканчивая людьми, у которых есть регламенты работы, каждый понимает свой ценный конечный продукт, как он его достигает, сколько он его должен делать, какой у него будет зарплата, как он может расти в компании и так далее.
Функции HR в России во многих компаниях строятся на ещё советском опыте, когда это кадровое делопроизводство, главная задача которого, чтобы все были «оформлены», и чтобы штрафы не пришли. Спросите себя «Мы здесь, чтобы штрафов не было, или, чтобы оно все эффективно ехало?». Это сильно разные подходы.
Читайте также: 9 признаков, что стратегия вашей компании так и осталась красивой презентацией
