Сегодня говорим о том, как нанимать и отслеживать правильных людей, как заниматься трансформацией компании и быть готовыми к кризису.
Наш гость — Илья Криворот, генеральный директор и управляющий партнер Sinteza, в прошлом — генеральный директор книжного магазина «Республика». Входит в ТОП-10 Генеральных директоров России.
Кризис смысла
Кейс Республики
2014 год. Значимый рост стоимости доллара/евро. Ценообразование закупок розничных сетей значительно меняется. Возникает кризис доверия.
Итог:
- прирост более чем в 3 раза (от 700 млн. в 2014 до 2,2 млрд за 2019 год);
- от 16 до 39 магазинов без инвестиций, за счет оборотных средств;
- появления digital-направления в Республике.
Что делали:
- оптимизировали операционные затраты;
- создали команду. Молодая команда — это хорошо, но на этапе быстрых изменений необходимы ТОП-менеджеры;
- создали digital-направление с нуля;
- не забывали о продукте и о клиенте. Оптимизация — очень ненадёжный инструмент, временное явление. Она хороша в моменте, но это не тот продукт, который позволит компании расти и развиваться;
- ввели книжный абонемент: возможность подписаться на книги, оплатить их заранее, получив по более выгодной цене. Для нас здесь важно: создание экосистемы и продукта с высоким LTV.
Кризис талантов и идей. Кейс «1С Интерес»
Мультимедийный супермаркет. На рынке с 2003 года. Основные товары — консоли и игры, аксессуары, кино и музыка. 25+ магазинов в 15+ в городах России.
Что делали:
- оптимизация операционных затрат: аренда, ФОТ;
- замены членов команды;
- развитие digital: переработка сайта, создание приложения и т.п.;
- разработка новой бизнес-модели и нового ассортимента.
Кризис бизнес-модели. Кейс Sinteza
Сейчас Sinteza — это комплексный подход к проектированию, строительству и оборудованию офисных пространств и торговых помещений. Полный цикл сделки: от дизайн-проекта до постпродажного обслуживания. Экосистема, которая позволяет вести клиента, увеличивая его LTV в рамках компании.
Но так было не всегда.
Изначально: несколько разных проектов со своими генеральными директорами (производство мебели, строительно-монтажные работы, IT-компания и т.д.).
Что делали:
- создавали бренд/продукт/бизнес-модели из разрозненных активов собственников (получили пользу на уровне бизнес-модели, понимания продукта);
- интегрировали разные команды в «единую боеспособную армию»;
- формулировали миссии, стратегии развития компании;
- повышали качество предоставляемых услуг/продукта до уровня выше отраслевого;
- запускали новые направления бизнеса, каналов продаж и увеличивали инвестиционный потенциал.
Выход из кризиса: 6 месяцев.
Итог: 2019 год — 600 млн.руб (заключённые контракты).
Планы 2020 — 1 млрд.
Risk management
«Лучший кризис — это тот, который удалось предотвратить». Я в это не очень верю. Сложности в бизнесе, постоянно изменяющиеся внешняя и внутренняя ситуации, сложности с инвестициями и финансовыми потоками — это уже не кризис. Кризис — это явление базовое, стабильное, привычное. Необходимо воспринимать его именно так.
Недостаточно вывести проект из существующего кризиса, временно повысив его рентабельность, зарплату, снизить аренду и т.д. За всем этим должно стоять что-то ещё. В компании должны происходить диалоги на тему: «Как мы можем больше зарабатывать?», «Как мы можем трансформировать нашу бизнес-модель?», «Что мы можем сделать с нашим продуктом?». Главная стратегическая ошибка — заниматься этим, когда кризис минует. В то же время постоянные совещания и отсутствие работы с кастами не приведут ни к чему хорошему. Важен баланс между этими двумя крайностями.
Важно создать систему мониторинга, контроля и предупреждения кризисов будущего периода.
Что могло бы входить в такую систему мониторинга:
- Понимание «куда мы идём». Детальная стратегия/план действий/бюджет на 12 месяцев и верхнеуровневые аналоги на период с 13 по 36 месяц.
- Cash flow модель в 3-х разрезах: оптимистичный / реалистичный / пессимистичный планы. Причём я бы рекомендовал делать поступления для этой модели очень пессимистичными (все, кто должен денег, заплатят вам с задержкой).
Сумасшедшими темпами сворачиваются компании в случае непредвиденных разрывов cash flow.
- Команда единомышленников со strong view и flexible vision. Необходимо присутствие нескольких пунктов, по которым вы с командой едины. Должны быть какие-то принципы и готовность меняться.
- Постоянная система генерации улучшений бизнес-модели, поиска новых идей монетизации, модернизации корпоративной культуры.
- Лучшие финансисты и юристы. Качественная и понятная юридическая документация.
Кризис и люди. Как не расстрелять команду в период моральных испытаний
Если хочешь идти быстро — иди один. Если хочешь пройти далеко — необходимо идти вместе.
Иногда вам необходимо проходить часть пути самостоятельно. В наиболее кризисные периоды вы будете одиноки. К этому должен привыкнуть каждый собственник, генеральный директор. Но бизнес — это не спринтерская дистанция. В какой-то момент необходимо «отпустить вожжи» и создать команду, которая консолидирована вместе с вами.
«Нанимай медленно, увольняй, как получается». Необходимо убедиться, что вы нанимаете людей, которые в любой ситуации будут с тобой. Увольняйте, когда это действительно необходимо. Не увольняйте, если этого можно избежать. Не медлите, если принять решение необходимо быстро.
Опытные/сыгранные команды создают изменения в 3-4 раза быстрее.
Если есть возможность не торговаться — не торгуйтесь. Бытует мнение, что ваша команда готова работать почти бесплатно в моменты кризиса. Да, это так. Но вы как собственник, руководитель не в праве на это рассчитывать. Это добрая воля каждого члена команды.
Что считать кризисом в компании?
Бизнес-модель компании на текущий момент не работает. На уровне экономики, идеи, продукта. Это может быть связано с внутренними событиями или с происходящими на рынке, а может с геополитическим общим явлением. Становится понятно, что как раньше, компания существовать не может.
Здесь есть 3 варианта действий:
- реагировать быстро (самый эффективный на мой взгляд);
- выждать некоторое время и потом реагировать (здесь есть некоторые риски);
- игнорировать, «зарыть голову в песок».
Искусственно созданный кризис
Это даже не кризис, а искусственно созданные конфликты. Иногда хорошая встряска полезна для команды. Но не стоит этим увлекаться, если уже есть действующий кризис.
Команда в кризис
Если перед вами стоит задача трансформации бизнеса, в котором уже есть интересная понятная команда, но она не двигается вперед — вам нужен заёмный круг (постоянный, временный, менеджеры на срочный контракт и т.п.). Если вас устраивает ваша бизнес-модель, темпы, с которыми вы движетесь — незачем создавать искусственный конфликт, меняя полностью команду. Наоборот: вы можете использовать все HR-инструменты, развивая свою команду. Вы понимаете, какие позиции на текущий момент в компании нуждаются в усилении, приглашаете руководителя данного направления, при этом вся команда под ним не просто остаётся, а получает возможность развиваться, учиться у более профессионального руководителя.
О личных подходах к выбору команды
Качества членов команды:
- любовь к работе, любовь к бизнесу, направлению, бренду;
- ум, чувство юмора;
- «-1» от требуемых профессиональных навыков и готовность обучаться.
Весь наш костяк текущей команды пришёл из других проектов. Невозможно работать в сфере, не зная людей, не имея контакты. Далее этот костяк подтягивал знакомых людей, бывших коллег. Естественно, это не «блат». Все проходят через собеседования, интервью, тестирования. Здесь есть и дружеская составляющая и проверка на личные и профессиональные качества. Так сформирована моя команда.
О трендах
- Сейчас пора расцвета маркетплейсов. Они чувствуют себя максимально комфортно. Даже игроки онлайна изучают некие форматы выхода в оффлайн: не только партнёрскими точками выдачи, но и понятными полноценными магазинами.
- Коворкинги. Стало скучно и нудно инвестировать в офисы, тратиться на ремонт, если можно разместиться в коворкинге.
- Что касается ритейла: сейчас нет борьбы за цены, за клиентский сервис с точки зрения сотрудников. Есть сражение за опыт, приобретаемый покупателем в пространстве, за эмоции во время совершения покупки.
- Второй момент для ритейла: «бесшовность» перехода между каналами онлайн и оффлайн.
