Илья Балахнин — управляющий партнёр Paper Planes, спикер и эксперт по стратегии, автор книги «Маршрут построен». В рамках проекта ThePartners разобрали с Ильей вопросы построения Customer Journey. О том, что это такое и какому бизнесу необходимо читайте в статье.
Customer Journey представляет собой:
- графическое отображение логики принятия человеком решений;
- графическое отображение точек контакта: физических, виртуальных (интерфейсы), человеческих (сотрудники отделов продаж), которые клиент проходит в процессе выбора.
Customer Journey может быть использован в нескольких значениях:
- Customer Journey является отражением финансовой модели организации. С его помощью можно достаточно кропотливо проанализировать, как компания зарабатывает деньги, создает прибыль и как прибыль может быть максимизирована;
- Customer Journey — некий графический светофор, который позволяет понять, где у нас «хорошо», а где «не очень»;
- Customer Journey влияет на операционные процессы. Это карта бизнес-процессов только глазами клиента. Customer Journey может являться отправной точкой для корректировки неэффективных операций;
- Customer Journey и концепция Customer Centricity позволяют компаниям достаточно гибко и плавно менять свои бизнес-модели, адаптируясь под запросы и потребности рынка.
Помимо Customer Journey существует Employee Journey, т.е. технология Customer Journey прекрасно работает и для построения воронок массового найма.
Почему стала важна проблематика Customer Experience?
Существует концепция, согласно которой любой рынок всегда проходит определенный цикл. Всё начинается с конкуренции за функциональность и некие впечатления, затем конкуренция за безопасность и сервис, далее рынок уходит в конкуренцию товаров и технических характеристик и, наконец, превращается в абсолютно кумулятивный продукт, за который очень сложно взимать дополнительную плату.
Очевидно, на рынке присутствуют игроки, которые предлагают не только commodity, но и продукт. Есть те, кто предлагает сервис, а есть те, кто предлагает улучшенный клиентский опыт. Этот опыт складывается из совокупности впечатлений: не только из органолептических свойств, например, напитка, но и из совокупности впечатлений, которые потребитель получает в процессе взаимодействия с этим напитком.
Всё это становится важным и значимым, потому что маржа на каждом рынке постепенно убывает. Компании ищут способ сохранить за собой историю, следовательно, управление клиентским опытом становится важным шагом. Есть также компании B2B сегмента, которые исторически продавали маленьким компаниям через дилеров, возлагая на них ответственность за клиентский сервис. Сейчас у такого рода компаний маржа в сегменте enterprise закончилась. Внезапно стало важно уметь работать с массовым рынком — рождается необходимость выстраивать клиентоориентированные бизнес-процессы.
Концепция Customer Journey
Любой потребитель проходит через определенные стадии:
- первичное осмысление: формируется потребность, поиск вариантов;
- оценка: формируется шорт-лист, сопоставление вариантов между собой с целью определить наиболее приемлемый;
- сделка: товарно-денежные отношения;
- опыт: потребление продукта, проживание услуги.
Если этап опыта плох, клиент возвращается на стадию первичного осмысления. Если же опыт хорош, то в формируется петля лояльности, которая побуждает клиента мигрировать по малому циклу сделки: сделка—опыт—лояльность и так до тех пор, пока опыт хорош. Однако количество товарных или услуговых предложений на рынке велико. Положительного опыта недостаточно. Поэтому есть «секретный ингредиент» — триггер — то, что напоминает клиенту снова к вам обратиться. Между каждой из этих стадий находится некая точка контакта: сайт, ответ сотрудника call-центра, чат-бот, элементы интерфейса и т.д. В каждой подобной точке возникает опыт, который:
- превращается в стимул и клиент от одной точки контакта двигается к следующей;
- превращается в барьер, и клиент завершает свое клиентское путешествие.
Customer Journey позволяет идентифицировать причины, по которым опыт превращается либо в стимул, либо в барьер.
О подходах
В маркетинге существует 2 школы: математическая и гуманитарная. Фундаментальное их отличие проходит как раз в районе Customer Journey. Гуманитарный маркетинг в качестве единицы рассмотрения принимает целевую аудиторию. Математическая отвергает концепцию целевой аудитории и предлагает подход Jobs to be done — работа, которая должна быть сделана. У каждого человека существует определенный набор работ или задач, которые в разных контекстах он может пытаться по-разному удовлетворить.
Представим себе кафе, куда рано утром заходит человек, чтобы поработать. Что он будет от этого кафе ожидать? Тишину, быстрый интернет, большие столы, розетки. Вечером вторника в это кафе заходит человек, который хочет закутаться в плед и под Эда Ширана попивать кофе, смотря на залитую дождём Москву. Чего он будет ожидать? Грустную музыку, хороший кофе, большие окна и так далее. Весь фарс этой ситуации, с точки зрения концепции гуманитарных маркетологов, в том, что это может быть один и тот же человек. Важно понимать, что по Customer Journey Map гуляет не просто человек, а человек в конкретном контексте, с конкретной потребностью, в конкретных жизненных обстоятельствах. Необходимо стремиться к нишеванию не с позиции определенных видов людей, которых мы обслуживаем, а с позиции жизненных задач, которые мы способны обслуживать. Чтобы правильно строить Customer Journey, необходимо первым делом выбрать все потребности, которые мы способны наилучшим образом обслуживать, как с точки зрения финансов, так и целесообразности.
Точка контакта в B2B
Здесь у клиента другие истории: проблема не определена, есть закупочный комитет, совершенно разные позиции у клиента внутри компании, привлекаются консультанты, с которыми надо искать общий язык.
За каждым этапом и точкой контакта в Customer Journey скрываются разные показатели как доходной, так и расходной части бизнеса.
На этой картинке вы можете наблюдать формулу прибыли, в ней 23 параметра, которые описывают коммерческую модель работы организации. Показатели здесь довольно сильно отличаются от привычных показателей управленческого учета. За каждой точкой контакта скрывается какая-то цифра, мы эти данные понимаем, собираем, обрабатываем, следовательно, можем принять решение о том, в какую часть Customer Journey инвестировать.
Quality Function Deployment (QFD)
Не все точки контакта обладают одинаковой экономической важностью или значимостью для клиента. Перевести истинные потребности клиента помогает Quality Function Deployment (QFD). Базовая логика проста: в результате клиентских опросов мы получаем:
- набор факторов выбора — на что опирается клиент в процессе выбора товаров и услуг;
- перечень точек контакта или конкретных свойств, которые существуют в процессе взаимодействия с продуктом/услугой.
Дальше через процедуры взвешивания, оценки возникает иерархия точек контакта.
Логика светофора
Разберем на примере магазина.
Мы знаем факторы выбора, влияющие на опыт клиента и точки контакта. На пересечении зеленым красим те точки, которые работают наилучшим образом, красным — наихудшим. Сразу видим, что все плохие точки контакта связаны либо с проблемами персонала, либо с проблемами оформления торгового зала. На основе данной схемы можно управлять опытом в каждой точке контакта и постепенно “красные зоны” закрашивать хотя бы в серый, а затем в зеленый.
Сегментация покупателей. Jobs to be done
Чтобы правильно работать с Customer Journey, важно уметь обнаруживать и идентифицировать Jobs to be done. Для этого необходимы два класса данных:
- социально-демографические признаки, характеристики поведения клиентов, элементы поведения на сайте;
- transaction experience — данные, как клиенты взаимодействуют: как платят, с какой периодичностью и т.д. Здесь нам на помощь приходит RFM сегментация (деление аудитории на основании платёжной истории).
Когда мы собираем такие данные, возникает понимание, с какими классами клиентов мы можем работать, в какую сторону двигать Customer Journey.
Как можно построить Customer Journey
- Нарисовать все процессы взаимодействия с клиентами. Как вашими глазами (в каких местах ваши с клиентом процессы соприкасаются), так и глазами клиента.
- Определить Jobs to be done, провести глубинные интервью/сплошные опросы с представителями целевой для нас Jobs to be done.
- Построить матрицу QFD, чтобы определить приоритетность точек контакта.
- Для каждой точки контакта определить целевые характеристики, наиболее значимые для клиента. Zero moment of truth — нулевой момент истины, наиболее важные впечатления, которые клиент получает в точках контакта. Необходимо понять, что от нас ожидает клиент на каждом этапе, что является ключевой метрикой.
- Moment of truth превратить в конкретные KPI. Установить своего рода «термометры», начиная от самой верхушки, опускаясь до уровня более специфичных точек контакта, процессов, затем до уровня IT-архитектуры.
- Чтобы грамотно управлять customer experience, выстраиваем правильную IT-архитектуру. Она должна обрабатывать, собирать, обсчитывать каждую точку контакта, передавать сведения о том, что человек с этой точкой контакта взаимодействовал и т.д.
- Стратегическая сессия в масштабах всей организации. Собрать всех сотрудников, включая тех, кто с клиентами напрямую не контактирует. Объяснить концепцию, как точки контакта влияют на показатели и наоборот, как показатели влияют на точки контакта.
- На основании всей системы «термометров» создается полноценный дашборд. Данные, поступающие на эту «приборную панель» нарезаются по уровням доступа, возникает постоянно и регулярно обновляющаяся системами метрик,
О малом бизнесе
Если бизнес молодой, особенно розничный, ему Customer Journey внедрять рано. Необходимо думать об автоматизации, внедрении программ лояльности, о первых шагах в части анализа данных, думать над постоянным реконцептом.
Если это бизнес до 100 миллионов в год, бизнес B2B, то здесь Customer Journey вполне подходит как метод. Тогда необходимо начать с изучения структуры принятия решения на стороне клиентов. Важно то, насколько хорошо мы умеем идентифицировать лиц принимающих решения. Также для B2B необходимо как можно быстрее переходить от продажи в формате box moving к продажам интегрированных решений.
Когда действовать
Думать о Customer Journey не нужно:
- в первые 3 года существования компании. Есть чем другим заняться;
- если вы очень довольны текущими темпами роста и текущим уровнем маржи;
- если масштабирование или поиск источников маржи не являются вашими приоритетными задачами;
- если структура рынка часто меняется: рынки, на которых постоянно происходит сверхбыстрая смена типологического контура.
