Представь себе две широченные трубы, по которым качают нефть в Европу – диаметр больше метра. А потом эти две трубы соединили поливочным садовым шлангом. В задаче спрашивается: какая будет пропускная способность у всей системы?
Очевидно – не больше, чем у садового шланга.
Во многих компаниях, которые я видел, этим шлангом становится руководитель. По совершенно разным причинам:
- Вроде бы и бизнес растет, людей становится больше, они что-то делают, задают вопросы, требуют ответы, просят помощь и т.д. А вот денег почему-то больше не становится. Бизнес становится похож на бритье поросенка – визгу много, а шерсти мало. Руководитель это видит и думает: ну и нафига мне все это надо? Один работал, результат был тот же – какой смысл был в найме?
- Иногда руководить просто вовремя не вылез из операционки и настолько погряз в рутине, что крутится как белка в мясорубке и считает, что времени на делегирование у него просто нет.
- А некоторые руководители пытаются через делегирование закрыть отсутствие собственного опыта и знаний. Не умеет привлекать клиентов – наймем того, кто умеет! Не умеем исполнять обязательства и оказывать услугу – наймем того, кто умеет!
Непонимание того, как выполнять работу и контролировать результат, приводит к тому, что нанимаются такие же неопытные люди (но умеющие пускать пыль в глаза), что в конечном итоге приводит к увольнению и словам: «Чтобы я еще хоть раз нанял "специалиста" по ...» - тут у каждого своя история разочарования.
И как же тогда делегировать, чтобы не создать себе дополнительных головных болей? Вот об этом сегодня и поговорим.
Я свято уверен, что бизнес имеет смысл создавать с той целью, чтобы в нем НЕ работать. Выстроить такую систему, которая способна стабильно работать без моего непосредственного участия.
Если ты тоже не восторге от идеи до гробовой доски лично работать, то вопрос с делегированием имеет смысл начинать как можно раньше, пока не погряз по уши в рутине.
Однако чтобы не попасть в ситуацию №3, описанную выше, делать это стоит не сразу.
Для чистоты эксперимента разберу подход к началу делегирования на примере запуска нового бизнеса. В действующем бизнесе все немного проще, т.к. часть шагов неминуемо уже пройдена.
Так вот, еще до того, как запускать новый бизнес, необходимо создать хотя бы упрощенную бизнес-модель – чтобы понять, как вообще будут привлекаться клиенты, как закрываться на продажу, как будем оказывать услуги и т.д.
Причем на данном этапе у нас уже должны быть гипотезы по основным показателям – сколько мы планируем привлечь лидов в месяц, с какой конверсией отнимать предоплату, как быстро выполнять заказ и т.д.
На этом этапе уже можно будет примерно прикинуть – какие люди и в каком количестве нам понадобятся, чтобы выйти на те самые показатели, которые мы себе планируем.
Но делегировать пока еще рано.
Следующим шагом мы тестируем нашу модель с гипотезами. Каким образом? – ты ЛИЧНО проходишь весь путь от начала до конца, чтобы понять, как на самом деле выглядит работа изнутри.
Сам привлекаешь несколько лидов, сам проводишь несколько встреч с клиентам, сам закрываешь их на продажу, сам отрабатываешь заявки и выполняешь обязательства. Т.е. полный цикл – от и до.
Благодаря этому ты 100% найдешь какие-то грабли и подводные камни, которые не были видны в процессе первичного планирования и именно благодаря первому личному опыту сможешь «докрутить гайки» в своей модели.
Но делегировать пока еще рано.
Третий шаг: определяем, какой именно участок в нашей бизнес-модели будем делегировать в первую очередь.
Для новорожденных бизнесов, которые в 90% случаев запускаются «ремесленниками», т.е. людьми, которые в найме выполняли похожую работу, скорее всего исполнение обязательств руководитель на первое время оставит себе и делегирует лидогенерацию и возможно первичную обработку лидов.
Если же у тебя действующий бизнес и рутина уже засосала по уши, однако процессы хоть как-то, но уже работают – пусть не оптимально, хаотично, тогда имеет смысл определить тот этап общего бизнес-процесса, который потребляет у тебя больше всего времени.
Вот с него и стоит начать делегирование.
Многие неопытные руководители путают постановку задач и делегирование. Это приводит к тому, что они вынуждены на ручнике ежедневно и постоянно нарезать задачи подчиненным, чтобы те не сидели без дела.
В то время как «делегирование» - это передача подчиненному всей функции вместе с процессом и результатом.
Идея в том, что ты делегируешь один раз, а потом просто контролируешь результат - его качество и количество.
Например: попросить сотрудника сделать десять холодных звонков и назначить одну встречу – это делегирование. А сидеть все время рядом и подсказывать, что говорить и как отвечать на вопросы – это постановка задач.
После того, как с делегированием первой функции покончили и убедились, что сотрудник с ней справляется – выдает приемлемый результат за примерно ожидаемый промежуток времени – переходим к следующей функции или бизнес-процессу.
Подписывайтесь на мой инстаграм: https://instagram.com/rudenko_it_trade?igshid=1421vnj5m450o