«Совершенно неважно, насколько гениален ваш ум или стратегия – если вы играете в одиночку, вы всегда проиграете тем, кто играет в команде».
— Рид Хоффман, соучредитель сети LinkedIn.
На сегодняшний день большинство специалистов сравнивают бизнес-команды со спортивными. В русском языке и вовсе слово «команда» ассоциируется именно со спортом, а для рабочего взаимодействия привычнее использовать слово «коллектив».
Однако между этими терминами есть существенные различия. Если коллективом можно назвать всех сотрудников компании, вне зависимости от моделей их взаимоотношения, то команда — это обычно небольшая группа до 12 человек, которая работает над решением общей задачи.
В актуальной литературе приводится как минимум 6 моделей командного взаимодействия.
Модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая
Название модели складывается из четырех основных принципов взаимодействия, которые можно представить в виде пирамиды, где
- Interpersonal Relationships (межличностное общение — доверие, гибкость, общение)
- Processes (процессы — прозрачность, организованность)
- Roles (очерченные роли и обязанности, принятие лидера)
- Goals (цели — четкие и достижимые).
Модель Катценбаха и Смита
Джон Катценбах и Дуглас Смит в книге «Командный подход» выделяют три принципа, которые составляют стороны треугольника:
- Приверженность членов команды общим задачам, принципам и подходам;
- Личные и профессиональные взаимодополняемые навыки;
Взаимная ответственность членов команды друг перед другом и личная за общий результат.
Модель 7T
В этой модели выделяется пять внутренних факторов эффективности команды и два внешних.
- Внутренние: Thrust (общая идея); Trust (доверие); Talent (таланты — профессиональные навыки); Teaming skills (умение работать в команде); Task skills (умение решать рабочие задачи).
- Внешние: Team leader fit (способность лидера работать с командой, принятие и выстраивание отношений); Team support from the organization (поддержка команды со стороны организации).
Модель ЛаФасто и Ларсона
На этапе подготовки модель называлась «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Опросив представителей 600 команд, авторы выявили пять основных принципов:
- Члены команды — подбор, навыки, стиль поведения;
- Командные взаимоотношения — корректное поведение в команде;
- Решение проблем — адекватные отношения между профессионалами ведут к совместному выполнению задачи;
- Руководство — важен грамотный лидер;
- Организационная структура — открытая и понятная.
Модель Хэкмана
В этой модели авторы выделили пять условий, необходимых для успешной работы команды.
1. Команда должна быть реальной, а не номинальной: ограниченной, постоянной и с распределенными функциями;
2. У команды должно быть направление работы и сложные и интересные цели, чтобы мотивировать участников;
3. Организация должна упрощать работу команды, а не препятствовать ей;
4. Благоприятный контекст: команда должна получать необходимые ресурсы, информацию и поддержку;
5. Обучение — в команде должна быть развита система наставничества и возможность повышения квалификации.
Модель Ленциони
В книге «Пять дисфункций команды» автор Патрик Ленциони разработал модель эффективности, ее фундаментом стали основные проблемы команд, решение которых и приводит к положительному эффекту.
Он выделил следующие проблемы:
- Отсутствие доверия в коллективе,
- Боязнь конфликтов и споров,
- Недостаточная преданность делу,
- Уклонение от ответственности,
- Невнимание к общим результатам.
Формирование команды
Существует два полярных подхода к формированию команды: первый заключается в изначальном подборе кадров и следующей за этим постановкой задачи, второй, наоборот, в наборе сотрудников исходя из цели.
В обоих моделях есть свои выгоды и недостатки. В большинстве моделей упор делается на первичное формирование костяка будущей команды. Люди должны разделять общее направление, относиться друг к другу с приязнью.
Для этого стоит внедрять командные игры, внерабочие события, поощрять общение сотрудников вне работы. Человек проводит на работе как минимум треть жизни, важно, чтобы его окружали приятные ему люди, с которыми выстроены доверительные отношения.
Укрепление внутренних связей — важная часть такой работы. Эффективнее работают команды, которые и вне работы продолжают дружеское общение.
Стоит заметить, что не все люди склонны к работе в команде, и это нормально. Они могут выполнять подрядные функции. Однако если человек ставит перед собой в первую очередь личные цели, общий интерес для него будет вторичным.
Цель и миссия
Важно, чтобы члены команды разделяли миссию компании и принимали идеологию и корпоративную культуру. В ситуации противоречия между личными и коллективными убеждениями сотрудник не сможет раскрыться эффективно.
Этот фактор следует учитывать еще на этапе формирования команды, исходя из интересов и увлечений человека. При этом не следует насаждать идеологию: лучше, если со временем человек примет ее органично.
Однако, в этом случае провозглашенная идея не должна противоречить реальным действиям.
Цель для команды следует формировать четко и понятно, в то же время она может быть крайне сложной и многосоставной, это будет дополнительно мотивировать амбициозную команду.
Распределение ролей
Каждый член команды должен четко понимать, какова его роль и за что конкретно он несет персональную ответственность. При этом, член команды участвует в обсуждениях и определении общего направления действия.
Знание своих обязанностей и понимание роли позволяет избегать недопониманий в коллективе и внутренней конкуренции. Два амбициозных сотрудника на схожих позициях будут конкурировать между собой, тогда как конкурировать должны команды в целом.
Мотивация
Мотивация команды должна быть коллективной. За успешно выполненную задачу должны поощряться все члены команды, тогда нацеленность на общий успех будет больше. Если сотрудники работают в изолированном мире по индивидуальным KPI, успех других не будет их интересовать.
Поддержка организации
Команде важно чувствовать, что ее ценят и ей помогают. Следует сократить количество бюрократии, предоставить команде большую свободу действий, подкрепленную необходимыми ресурсами. При этом, некоторые источники указывают, что следует давать только те ресурсы, которые команда не в состоянии добыть самостоятельно.
Важно, чтобы организационные процессы протекали открыто и просто. Длительные и сложные циклы согласования могут снизить мотивацию и продуктивность команды.
Обратная связь
Если в команде не возникает конфликтов — она не эффективна. Разногласия, критика и открытый диалог о проблемах во многом являются ключевыми факторами успешности командной работы.
Если нет анализа существующих проблем и ретроспективного взгляда на опыт прошлых проектов, то команда работает в вакууме и рано или поздно накопившиеся противоречия сделают работу невозможной.
Внедрение способов получения обратной связи, воспитание адекватного отношения к критике — сложный, но необходимый процесс.
Важно, чтобы критика относилась к работе, не переходя на личность, а также важно, чтобы критические замечания основывались на объективных фактах, а не личном отношении.
Обучение
Членам команды важно чувствовать, что компания заинтересована в их профессиональном росте. Обучение и система наставничества — один из методов.
Учитывая, что обучение на сегодняшний день зачастую является одним из основных требований сотрудника к работодателю, это и так практически необходимая мера.
Коллективное обучение способно дополнительно сплотить команду, однако важно соблюдать баланс и работать со всеми сотрудниками. Иначе команда может расколоться на фоне неравного отношения.
Лидер
Хороший лидер — это модератор, который выполняет функции запасного игрока и умеет делегировать и распределять задачи в команде, выстраивать работу. Когда управление осуществляется через вопросы, а не поручения, сотрудники принимают самостоятельные решения, раскрываясь как профессионалы, и не чувствуют давления со стороны руководства.
«Изменение роли лидера определяется тем, в каких его действиях на данном этапе нуждается или не нуждается команда для функционирования. В определенном смысле лидер группы — это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только при необходимости».
Формирование команды, как и проектный подход к решению задач сегодня — одно из самых актуальных направлений в менеджменте. По мнению Патрика Ленсиони, реально эффективные команды сейчас являются большим конкурентным преимуществом, чем финансы, стратегии или технологии.
При этом важно понимать, что весь коллектив не может и не должен быть командой, однако в коллективе может быть несколько команд, заточенных под решение разных стратегических задач.
Команда — вовсе не обязательно группа похожих людей. Часто, наоборот: команда будет эффективней, если черты характеров её членов будут не совпадать, а дополнять друг друга. Три волевых лидера или пятёрка головастых аналитиков в одной переговорке — неидеальный способ справиться с проектом. «Лидер», «креатор», «аналитик» и в хорошем смысле слова «подай-принеси» — от баланса этих людей в команде будет зависеть её органичность и успех.
Команда состоит не только из «профессионалов», но и из «людей». Второе не менее важно, чем первое. Поэтому для создания команды важно проявлять человеческие особенности каждого участника. Здорово, если первые 5-7 минут любой встречи можно посвятить обсуждению непроектных вопросов: что было яркого на выходных? Как себя чувствуешь? Хочешь какао? Откуда этот браслет? Классно выглядишь! — неформальные отношения внутри команды — важная составляющая общего успеха.
