Основатель и председатель совета директоров компании General Fueller (входит в рейтинг РБК «500 крупнейших по выручке компаний России»), инвестор и практикующий психолог Ольга Бредихина в беседе с Realist Media рассказала, зачем выстраивать доверительные отношения между собственником и CEO, как работать с доминантным руководителем и сохранить себя, почему собственникам компаний важно «наполнять» себя и как разрешать гендерные конфликты в бизнесе.
Расскажите, как выстроить доверие между СЕО и собственником компании?
Мы все разные, начиная от темперамента и заканчивая социокультурной средой, в которой получили опыт. Этим обусловлено, что мы пытаемся найти похожих на себя, чтобы нам было комфортно. Однако противоречие в том, что одновременно с этим собственник ждет от CEO быстрых и впечатляющих результатов больше, чем от самого себя. Хорошие результаты, скорее всего, покажет специалист, с которым владельцу будет дискомфортно. Тогда удачным и доверительным партнерством CEO и собственника мы будем считать отношения, в которых будет напряжение, способствующее рождению новых идей, но степень его не будет приводить к неуправляемым конфликтам.
Спрогнозировать, как будут развиваться отношения между собственником и генеральным директором можно еще на этапе собеседования. Стоит обращать внимание не только на то, что говорит человек, но и как он это делает. Я рекомендую потратить на интервью не меньше 1-1,5 часов, потому что после 30-40 минут беседы мы немного устаем и начинаем выдавать бессознательные вещи, по которым можно считать, что за человек перед вами и как в дальнейшем будут выстраиваться ваши отношения.
Как CEO распознать такой запрос собственника при трудоустройстве, чтобы условно через полгода не оказаться уволенным?
Мы всегда можем оказаться на улице через полгода, поэтому никак, с одной стороны. С другой стороны, тебя простят, за тепло, доверие и твои показатели, грубо говоря. Акцентируйте внимание на интервью. Сначала все приходят и говорят про KPI, это как смолток про погоду, всего лишь деловой оборот. И собственнику, и потенциальному CEO нужно смотреть какими словами они пользуются, так будет видно расстояние, которое им придется преодолевать.
Я не верю, что если сотрудник показывает отличный результат, то через полгода внезапно увольняют как непредсказуемого сотрудника. Как правило в этом случае собственник уже предпринял попытки установить контакт: приглашал несколько раз к этому разговору, а СЕО отказывался. Он не видел этой потребности у управленца, для него значимы только цифры, а отношения нет. И собственник делает вывод, что это сказывается и на управление компанией, к его людям он с большой вероятностью относится только как к цифрам. Получается, собственника увольняют не за то, что с ним нет доверительного отношения, а из-за другого подхода к компании. На короткой дистанции может ты выжал за последние полгода максимальный результат, но долгосрочно находиться в стрессовом состоянии и команде, и собственнику будет некомфортно.
Некоторые собственники нанимают CEO для того, чтобы он сделал то, чего не может владелец бизнеса. При этом он хочет видеть гендиректора своим продолжением, а CEO отдельный человек, специалист. И дальше происходит разочарование. От того, как два человека выдерживают этот конфликт, становится понятно, сработаются они дальше или нет. Чем больше и лучше соблазняли на первом свидании (интервью о приеме на работу), тем тяжелее разочарование.
Какой срок вы советуете взять на то, чтобы окончательно проверить есть ли потенциал плодотворного сотрудничества?
У нас природой заложены сроки. Через 9 месяцев либо что-то рождается, либо нет. Все зависит от характера конфликта. Если он личностный, то, конечно, не надо мучить друг друга. Если по поводу компетенций, то кто-то добирает эти компетенции. За 9 месяцев, когда знакомишься и общаешься с человеком, ты понимаешь, сможете ли вы чего-то совместно достичь. Будет ли у вас эта синергия или не будет. Всегда задавайте себе вопрос, что Я делаю в этих отношениях? Какие вопросы решаю Я?
Как подготовиться СЕО к тому, что в какой-то момент ты уйдешь? Что происходит с генеральным директором после увольнения с такой должности?
Мне кажется, это способность человека справляться с потерей. Любое увольнение, отказ, какой бы он не был, это потеря. А бизнес нам диктует, что мы всегда будем расти и требует от нас этого. Те люди, которые могут видеть рост внутри себя, находят то, что сможет помочь вырасти духовно, эмоционально, интеллектуально, могут справится с этой потерей и выйти из нее с новыми знаниями. Для них все является опытом, эти люди живут процессом, они в меньшей степени заточены на жесткий результат. В течение всей своей жизни ты должен осознать, что потери, это такая же неизбежная часть жизни, как достижение.
Считается, что глава компании обязательно должен быть лидером. Всегда ли присуща лидерам доминантность на грани подавления инициативы остальных сотрудников?
Проблема не в том, доминантен CEO или нет. Проблема в том, где и в чем он доминирует? Грамотные специалисты могут использовать доминантность, чтобы мобилизовать силы коллектива для достижения сверх результатов на коротком промежутке времени. Во все остальное время он скорее внимательный и вдумчивый руководитель. Это позволяет понять сотрудникам, что он доминирует не для подавления, а для роста. Основное качество такого руководителя - гибкость и умение соотнести внешнюю реальность с образцом своего поведения. У такого руководителя доминируют и конкурируют идея, а не люди. Если мы говорим про доминанту, как основной, постоянный прессинг людей, то у меня вопрос к тем, кто согласен работать с таким человеком?
Что с этим делать подчиненным такого агрессивно-доминантного руководителя, стоит ли с этими мириться и как сохранить себя?
С такими людьми работают, потому что имеют свою цель. Частного крупного бизнеса в России мало, а ты хотел бы работать именно в крупной компании, потому что нравятся задачи, которые перед тобой ставят. Приходится выбирать из того, что есть. Но это решение, как правило, временное: набравшись опыта, целеустремленные и продуктивные люди уходят.
Советую не подпускать такого доминантного руководителя слишком близко и постоянно держать дистанцию. Фокус на собственную цель и наличие смысла поможет не сломаться, а окрепнуть. Это и есть опора на себя в бизнесе. Вязнут и разочаровываются в этих отношениях те, у кого нет вопроса внутри “зачем мне это”, и те, кто при любой агрессии идет на компромисс.
Как быть собственнику, у которого управленец показывает супер результат, но при этом постоянно в компании и в публичном пространстве может быть агрессивным, оскорблять, демонстрировать пренебрежение?
По моему мнению, собственник может на такое соглашаться в случае, когда он сам бессилен. У собственника всегда есть выбор, и если он на это идет, то значит, у него нет представления, как достигать цели без насилия и агрессии.
Здесь важно добавить, что, как правило, все владельцы компаний хотят быть отражены в своем бизнесе, и тем не менее, компания должна отделиться от собственников, она должна повзрослеть. Часто владелец нанимает СЕО в тот момент, когда компания переросла его. И все же это не значит, что если твой ребенок ушел к другому учителю, то ты перестал был родителем. Многие собственники начинают воспринимать это именно так. Любой человек склонен ценить в основном то, во что он много вложил.
Как такое отношение собственника к компании отражается внутри семьи? Меняет ли это отношение детей к семейному бизнесу?
У детей, конечно же, может быть ревность мамы или папы к компании, если они чувствовали нехватку внимания со стороны родителей. Некоторые наоборот могут не чувствовать нехватку, потому что они родились в такой системе и привыкли к этому. Они просто не знают, как по-другому. Правда это до момента социализации: смотря на примеры других семей, дети начинают анализировать. Кстати именно поэтому подростковый период дается нам сложно - социум (большой мир) становится важнее, подросток беспрерывно сравнивает и оценивает своих родителей и семейную систему с окружающим миром. И она не всегда оказывается идеальной или такой, как ему хотелось бы.
Вы собственник крупной компании, я знаю, что у вас есть взрослый сын и маленькая дочь. Вы так же воспринимаете свою компанию, как своего ребенка?
Я, нет. Я умею отделять себя от того, что я делаю. У нас несколько собственников, несмотря на то, что у меня самая крупная доля, я достаточно сильно завишу от других участников. У меня есть свои собственные интересы за пределами бизнеса, и я не готова идти напролом ради результата. В какой-то момент мы отказались от быстрого роста в пользу широкого взгляда на понятие “жизнь”.
Результат, который есть сейчас, никого не устраивает на 100%, но в это же время это наиболее устраивающий всех результат. Идеального решения не существует, потому что идеальное решение - это мертвое решение, в нем нет больше развития. Люди, которые ищут идеальное решение, тратят время впустую. Как только они его найдут, все сразу умрет, это закон.
Многие могут воспитывать детей и вести бизнес параллельно, но тогда они забывают о себе. У нас есть социальный инстинкт, мы можем жертвовать собой ради идей. Что происходит с людьми, когда они достигают социальных целей? Почему в середине жизни наступает кризис? Потому что человек осознает существующие ограничения, что уже чего-то не достичь, но не наполнил себя внутренне, он все отдавал во вне. Это как раз и есть выгорание.
Как научиться отделять себя от своей компании и находить время и ресурсы на то, чтобы развивать себя и качественно наполнять себя изнутри?
Сложно отделить себя бизнеса, если ты 20 лет не задумывался об этом. Ты всегда воспринимал, что ты - это и есть твой бизнес. Как только приходит осознание того, что компания это всего лишь процесс, через который ты реализуешься, с больщой вероятностью ты перестанешь навязывать свой бизнес детям. Приходит осознание, что у детей есть выбор, как жить. Что они не обязаны отдавать ему долг, за то, что он 20 лет по любви вкладывался в свою компанию.
Если смотреть в традиционном понимании, у вас мужская сфера бизнеса. Наверняка, в вашем окружении на работе больше мужчин, чем женщин. Сталкивались ли вы с гендерным конфликтом?
Когда мы говорим про конфликт, даже если нас приглашают в гендерный конфликт, у нас есть выбор, вступать в него или нет. Если женщина доказывает мужчинам, что она такая же, как и они, то конфликтов будет больше.
Конфликт мужского и женского, он конфликт внутри каждого человека. У всех есть рациональная и иррациональная сторона, не важно мужчина это или женщина. Эти две части борются внутри нас. Когда появляется какой-то человек, особенно если он другого гендера, мы выбираем его для разрешения этого конфликта. Мы проецируем свой внутренний конфликт на внешние обстоятельства.
При этом я ни в коем случае не пытаюсь отрицать, что есть стереотипы и мужчины, которые не хотят работать с женщинами, но таких единицы. Если они сталкиваются с женщиной в деле и понимают, что она компетентна, то все вопросы отпадают. Способность менять внутри себя роли - профессиональная зрелость человека.
Неправильно, когда формальный признак становится важнее внутреннего. На мой взгляд, эта проблема возникла из-за того, что в обществе нет образца взрослого поведения. Во-первых, общество постарело, у нас нет опыта, чтобы столько взрослых людей было в мире. Общество сейчас старается стать более толерантным, потому что все равны, и это социальный процесс. Социальный, но не мой.
Мы достигли такого уровня технического прогресса до которого внутренне мы не доросли. Наша гуманность, толерантность, человеческая природа меняются. Социум накладывает определенные ограничения, люди понимают, что это не модно, поэтому я так себя не веду. Только для единиц есть возможность отделить тенденции от собственных взглядов и жизни.
Читайте также: как эффективно работать с членами семьи
