Что у нас ещё оптимизировалось и может оптимизироваться. Это расходы.
По расходам, по расчету себестоимости есть один такой подводный камень: прямой и непрямой расчёт себестоимости.
Прямой расчет себестоимости – это когда у вас из 10 килограмм ткани получается 10 платьев, 10 килограмм ткани стоят условно тысячу рублей, значит, ткани на платье ушло на 100 рублей. Вам его сшили за 60 и вот у вас вроде бы себестоимость 160 рублей. С такой себестоимостью работать нельзя, это техническая себестоимость. А есть так называемый надбавочный коэффициент. Я его для себя так назвала.
Как я считаю надбавочный коэффициент?
Всё просто, пока у нас бухгалтерия маленькая, свои заметки я веду на Google docx. Я прописала все статьи расходов, которые у меня есть: это заработная плата, расходы регулярные (такие как фотосессия, образцы, лекала), всё, что связано с логистикой (такси по городу, логистика на Wildberries, Ozonи т.д.) и офисные расходы от чая и кофе до коммуналки и оборудования. Т.е если я покупала технику, краску, манекены, вешалки - всё сюда. Есть рекламный бюджет: это расходы, связанные с сайтом, докупкой программного обеспечения, рекламой, маркетологами и продвижением.
Есть некие сопутствующие расходы, которые встречаются постоянно. И получается такая интересная история: в голове «сидят» только постоянные расходы, а все «одноразовые» улетучиваются под благовидным предлогом: «я же только сейчас это куплю, а завтра не буду, зачем это учитывать?».
Например, у нас регулярный расход - зарплата штата. Она в месяц составляет какую-то сумму, условно 100 тыс. рублей. И есть расходы, которые кажутся по мелочи, нерегулярными, а на практике эти нерегулярные, незаметные расходы составляют ещё 200 тыс. рублей. КАЖДЫЙ месяц!!! Они в два раза переваливают зарплату по штату! Это стало открытием века для меня.
Разумеется, после такого удара молнии, мозг начал активно искать способ упорядочить то, что казалось нерегулярно-хаотичным.
Я взяла интервал 3 месяца, сумму расходов общую по всем статьям и поделила на кол-во месяцев. Таким образом, получается некая усредненная цифра этого общего расхода на неделю. Далее я беру эту цифру на неделю и делю на количество (тут кому как удобно) либо произведённых, либо проданных вещей. У меня получается надбавочный коэффициент по фабрике 72 рубля на каждую произведенную единицу товара. То есть, к себестоимости платья условно 160 рублей я прибавляю вот эти 72 рубля и получаю 232 рубля – это истинная себестоимость платья.
Почему я не делю расходы в зависимости от себестоимости? Почему, допустим, я не делаю на платье надбавочный коэффициент 30 рублей, а на комбинезон, который стоит в 4 раза дороже, чем платье, - 150 рублей? По одной единственной причине: есть расходы, которые номинально связаны с количеством, но не связаны с себестоимостью. Например: работа кладовщика или приёмщика на ОТК. Они пересчитывают вещи, им без разницы, что считать: платья за 100 рублей или комбинезон за 800. Они выполнят одну и ту же работу. Это касается и сборщиков заказов, и логистики. И вот этот коэффициент не меняется от изделия к изделию, это просто штучный коэффициент.
Если работать без учета «надбавочного» коэффициента, можно счастливо работать в убыток. И я это делала с завидным упорством первые 3 месяца жизни бренда.
У нас производственников в семье никогда не было, и этот производственный коэффициент я вводила сама, когда поняла, что у меня дебет с кредитом не сходятся. Я думала, что по стандартной себестоимости я просто богата, как королева. Но по балансу на расчетном счету, по балансу остатка наличных денежных средств я понимала, что что-то не чисто: и денег-то у меня не хватало, не просто для того чтобы быть богатой, как королева, а на выходные не было, банально в кошельке 300 рублей оставалось. И именно в тот момент я села думать, где я промахнулась. А всё очень просто, я как раз не добавляла в себестоимость расходы и принимала это за операционную прибыль, и потом уже из прибыли вычитала расходы. Это давало мне пелену на глазах при установке розничной цены и при установке скидки на Wildberries. Я думала, что могу сделать скидку, и я всё равно буду получать по 50 рублей с платья. А потом появился этот коэффициент в 72 рубля, и оказалось, что вообще в минус себе этим платьем торгую! Я его сразу же сняла с производства.
Так была произведена первая в жизни нашей фабрики чистка ассортимента. Тогда мы сняли с производства разом 53 модели. Наши доходы после этого существенно выросли, появилось грамотное планирование и возможность быстро возвращать деньги в производство, запускать новые циклы.
Почему я работаю на online-ресурсах? Потому что мобильно. Потому что я могу взять любой компьютер компании, войти в Google Chrome, и у меня всё под рукой. Ну и потом я искренне убеждена, что не стоит усложнять свою жизнь на ровном месте. Гораздо проще для меня не продираться через дебри бух.отчётов, а по своим собственным, наработанным временем показателям быстро и в любой точке мира видеть эффективность компании.
Приятный бонус для меня после ввода учётов всех расходов – это появившаяся возможность грамотно влиять на эти самые расходы.
Когда я увидела, сколько мы на самом деле прокатываем на такси, у меня честно волосы дыбом встали. И я поняла, что это ненормально. Тогда мы приняли решение по оптимизации, связанное с внутригородской логистикой, и стараемся его придерживаться. Пришлось посидеть подумать пару дней, как это сделать. Мы сократили уровень расходов на такси без ущерба для производства, и жить стало намного легче.
Как мы это сделали:
- Упорядочили процесс закупки материалов – выделили на это 1 день;
- Сняли обязанности закупщика с начальника склада и на этот 1 день наняли водителя (платим ему в неделю 1000 руб.!!! до этого начальник склада тратил на этот процесс 2-3 дня, что эквивалентно 3000-4500 руб.)
- Упорядочили график отправки ткани по цехам. Начали использовать одну газель для доставки ткани в близкие цеха;
- Ввели график закупки расходных материалов.
Это тоже для нас один из примеров грамотной оптимизации. На логистику стало уходить меньше времени, это раз. И второе – мы сэкономили деньги.
Сейчас я смотрю на ребят, кто занимается бизнесом, смотрю на свою компанию, настолько разные истории успеха оптимизации процессов, настолько разные фишки работают у разных людей. Поэтому появилась понимание, что нет универсального решения всех проблем, в первую очередь мы оперируем сейчас потребностями своей компании и грамотно адаптируем чужой опыт в решении схожих задач.
