На самом ли деле высокая корпоративная культура позитивно сказывается на бизнес-показателях? «Правильный» ответ — «да» (всем хочется в это верить), несмотря на то, что результаты исследований неоднозначны.
Главный аргумент против жесткой корпоративной культуры: в «жестких» компаниях сотрудники тратят на врачей на 50% больше, чем в «мягких». Расходы на лечение последствий производственных стрессов составляют $500 млрд в год (в США). Ежегодно теряется 550 млн рабочих часов. От 60 до 80% несчастных случаев на производстве вызваны стрессами. Согласно исследованиям, риск смерти от сердечно-сосудистых заболеваний тем выше, чем ниже должность человек занимает — его больше «прессуют».
По данным Королевской школы бизнеса, «жесткие» компании теряют 18% производительности труда, 16% рентабельности, 65% стоимости акций. А исследование, проведенное в Китае, показывает, что продвижение корпоративной культуры может повышать стоимость компании, способно улучшать финансовые показатели, инновационная корпоративная культура повышает инновационные результаты компаний. Продвижению корпоративной культуры встречает наибольшие препятствия среди акционеров небольших компаний и компаний в менее развитых регионах.
Хотя исследования о связи уровня корпоративной культуры и коммерческого успеха ведутся с 1980-х годов, представление о том, что «добрый бизнес — выгодный бизнес» берет начало из выступлений бывшего главы Goldman Sachs Грега Смита, который продвигал именно эту идею. Он сокрушался по поводу исчезновения со временем в его компании культуры командной работы, честности и скромности. Доказательной базой для исследователей, «верящих в добро», часто выступают опросы: руководители предприятий, когда их спрашивают, насколько важны «мягкая» корпоративная культура и уважение к персоналу, предсказуемо отвечают, что очень важны. Весомым вкладом в представление о коммерческой выгоде «офисной доброты» служат и данные по транснациональным инвестициям: есть некоторая корреляция между уровнем корпоративной культуры и тем, как компания привлекает иностранные капиталовложения. Это отчасти объяснимо: при сделках с «незнакомой» иностранной компанией консультанты и инвесторы обычно ориентируются на внешние источники информации, и на то, что расплывчато обозначают как «репутация». Если компания известна как устойчивый работодатель, это хороший знак для инвесторов. Корпоративная культура хороша там, где акционеры не относятся к ней как к лишней статье расходов, а это зависит от многочисленных ментальных, региональных и рыночных факторов.
Китайские исследователи обнаружили, что различия корпоративных культур крупных компаний сродни страновым различиям. Они ни хороши, ни плохи, они разные. В разных конкретных обстоятельствах та или иная корпоративная культура показывает разные результаты. И их взаимовлияние изучено недостаточно. Так, для Apple, пишут китайские исследователи, ключевым компонентом культуры являются инновации, а для Walmart — честность. Это обусловлено разными целями компаний. Для Apple важнее всего технологии и инновации, Walmart — клиентоориентированная компания. Когда в Средние века нерадивому продавцу на рыночной площади рубили руку — это про честность, но вряд ли про инновации. С другой стороны, гильотина, приспособление для массовых казней, изобретенная в пору Французской революции, вполне инновационна. Тот же Walmart в пандемию подвергся критике профсоюзов за то, что выставил на входе в магазины контролеров, измеряющих температуру у покупателей. Ясно, что эти люди не подписывались на экстремальный риск такой работы, но куда деваться, безработица. Китайские исследователи обратили внимание на то, что культура честности может быть важна с точки зрения оценки фондового рынка, если известно, что конкуренты фирмы мошенничают. А честность и корпоративная культура в государственных компаниях Китая определяется политическим климатом. Авторы исследования приходят к одному из важных выводов: сила общей корпоративной культуры важнее ее локальных разновидностей внутри отдельных компаний.
Независимо от деклараций, на практике корпорации часто делают ставку на жесткие корпоративные коммуникации: с такого признания начинается важный текст, опубликованный на портале Harvard Business Review. За честность — пять баллов. Согласно статье, растет критическая масса исследований о позитивной корпоративной среде, которая может привести как к психологическому благополучию сотрудников, повышению их удовлетворенности, улучшению состояния здоровья, так и к увеличению чистой прибыли компании.
Китайское исследователи ссылаются на итальянское исследование Иззо и ди Донато (2012), которое обнаружило связь между корпоративным социальным воздействием, связанным с окружающей средой, обществом и занятостью и снижением стоимости акций компании. Акционеры считают расходы на социальную корпоративную культуру излишними тратами. При этом другие исследования приходят к противоположным выводам: компания, не обозначающая свою ответственную позицию, скорее проигрывает в глазах игроков рынка. Значит ли это, что «акционеры» — это циничные люди, которых интересует только прибыль, а «общественность» лишь генерирует новостной и блогерский шум, прислушиваться к которому важно, но не обязательно?
Другим спорным пунктом является выбор «ценностей» в качестве маркера корпоративной культуры. В свое время в Ведомостях+1 мы затронули вопрос о том, как выглядит компания, которая декларирует приверженность ценностям, не связанным с ее деятельностью. Грубо говоря, магазинчик шин в глубокой провинции заявляет: «Спасем планету вместе». Комично, но значит ли это, что у магазинчика шин в провинции не может быть «ценностей»? Ответы могут быть разными. С такими же проблемами сталкиваются крупные корпорации. Скажем, компания очень настойчиво декларировала некие ценности, например, заботу об окружающей среде, и внезапно сама оказалась в центре экологического скандала. Как ей поступать в будущем? Экспертные заключения неоднозначны.
В одном исследовании 1990-х годов приведены потрясающие цифры. В течение 11 лет компании, декларировавшие устойчивые правила корпоративной культуры, продемонстрировали рост выручки на 682%, а компании, которые этого не делали — лишь на 166%. Акции «правильных» компаний выросли на 901%, «неправильных» — на 74%. Доходы поднялись соответственно на 756% и на 1%. Казалось бы, такие исследования могут поставить точку в споре. К сожалению, есть другие исследования, с совершенно другими результатами. Дело в методологии исследований, например, в выборе сегментов рынка, где изучаемое явление выражено ярче всего.
Суммируем тезисы, по которым среди исследователей достигнут консенсус:
— компания за редким исключением является «черным ящиком». Она может сколько угодно рекламировать свою высокую корпоративную культуру, но мы не знаем, на самом ли деле она ее придерживается. Когда внутренний трудовой конфликт вдруг оказывается достоянием общественности, выясняется, что «устойчивая» компания вовсе не лучший в мире работодатель;
— жесткие правила по отношению к подчиненным дают результат здесь и сейчас. Так, многие полагают, что продажники могут работать только в условиях стресса, а «настоящие продажники» (подозреваем, что мифические) такие условия даже специально ищут. Часто приводимые примеры «потерь экономики» от вызванных стрессом болезней сотрудников (см. выше) не убеждают работодателя, поскольку за лечение часто платит сам сотрудник, а заменить выбывшего из строя работника на конкурентном рынке труда — не проблема;
— есть серьезные свидетельства, что уважительная среда на предприятии хороша для инноваций, но есть серьезные сомнения, что инновации остро нужны всем компаниям. Условному магазину шин в глубинке инновации вряд ли остро необходимы;
— если в крупных корпорациях, которые часто ругают за «офисное рабство» и «психологическое насилие», хотя бы пытаются наладить внутреннюю корпоративную среду, в малом бизнесе, особенно в глубинке, все совсем плохо.
Профессор Гарварда Джеймс Л. Хескетт публикует исследования, содержащие невероятные цифры, например, что крепкая корпоративная культура обеспечивает до 50% прибыли компании. При этом, согласно опросам, в США около 45% занятых недовольны своей работой — этот показатель находится на историческом максимуме. Из этого следует, что компании на самом деле не уделяют должного внимания корпоративной культуре, хотя профессор заметную часть вины возлагает на самих работников («завышенные ожидания»). Остается нерешенным вопрос: если «правильные» корпоративные правила в самом деле могут удвоить прибыль, почему же предприниматели, которые обычно быстро схватывают все новое и полезное, не спешат их внедрять?
Похоже, в докарантинную эру повышенное внимание к «высоким стандартам корпоративной культуры» было вызвано давлением общественного мнения. В роли общественного мнения выступали СМИ и блогеры. Постепенно в B2C-сегменте формировалось такое понятие, как «лояльность», ставшая в последнее время важным компонентом капитализации (мы писали об этом подробно в одном из предыдущих выпусков). Для ряда компаний высокая лояльность, а следовательно, и хорошая репутация вместе с крепкой корпоративной культурой, стали заметными факторами наращивания прибыли. Возможно, опыт пандемии усилит внимание к корпоративной культуре и сделает ее разработку обязательным упражнением.
Автор: Лена Брессер
Иллюстрация: Юлия Дорофеева
