Команда – ключевой фактор реализации сложных проектов. Команда может быть большой или маленькой, но ее деятельность должна приводить к возникновению синергетического эффекта. Если его нет, то это не команда.
Большой толковый словарь говорит, что команда – это группа связанных чем-либо людей. В нашем случае команду связывает проект, а если более точно, то его цель. Все члены команды действуют вместе для ее достижения. Но я считаю, что приведенное толкование недостаточно, поскольку оно не затрагивает важную характеристику команды – эффективность. Мы часто оперируем иным понятием – слаженность. Именно слаженность определяет, каким образом и с каким качеством будет достигнута цель, и будет ли достигнута вообще. Строго говоря, можно ли говорить о существовании команды в принципе.
Многие вакансии содержат в описании необходимость умения работать в команде, практически каждое резюме содержит в себе утверждение, что кандидат данному требованию соответствует. Но команды тонут в конфликтах и не достигают поставленных целей. Делаю вывод, что далеко не все умеют работать в команде.
Далее я попытаюсь описать факторы, которые, на мой взгляд, определяют команду и то, чего эта команда способна достичь.
Принятие целей
Это то, с чего должен начинаться любой проект. Все члены команды должны разделять цель проекта. И сделать это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Конечная цель проекта должна всеми пониматься однозначно. Требуется избегать ситуаций, когда один видит конечной целью получение прибыли, а для третьего – красивый дизайн интерфейса, выполненный в соответствии с фирменным стилем.
Команда начинается не с задач и непосредственной работы. Она начинается с общения и объяснения, зачем мы здесь, собственно, собрались.
Роли и субординация
Каждый член команды должен понимать свою роль, а также роли остальных участников. Это понимание невозможно без четко очерченной зоны ответственности. И здесь возникают ситуации, когда руководитель опасается озвучивания своих решений, а иногда и их принятия. То есть, если руководитель проекта видит тимлидером конкретного специалиста, то он должен всем об этом сообщить, не боясь обидеть чувства других сотрудников, которые тоже претендовали на эту роль. Нет ничего хуже неоднозначностей, это непременно приведет к хаосу в дальнейшей работе.
Должны быть установлены правила, по которым работает команда. В первую очередь это касается принятия решений. Ключевое правило, которое я устанавливаю в работе команды звучит так: “Все аргументы приводятся до принятия решения. Если решение принято, то оно исполняется без пререканий”. Но и в этом правиле есть исключение, например, возникновение непредвиденных ситуаций. Это я к тому, что не нужно мыслить догматически - если контекст предполагает исключения, то нужно их принимать. Но последнее слово всегда за руководителем проекта, а уж как он распоряжается этой функцией – вопрос второй.
Коммуникация
Одна из ключевых проблем, которая способна разрушить любой проект – коммуникация. Руководитель проекта должен быть коммуникатором, пожалуй, это его ключевая функция. Кстати, замечу, что иногда руководитель делегирует эту функцию другому, кто справится с ней лучше. Мне не кажется это хорошей практикой, но она вполне имеет место быть. Коммуникация между членами команды и между командами должна быть очень надежной.
Руководитель должен общаться с командой, терпеливо объяснять, что мы делаем, для чего, какую ответственность несем. Он должен своевременно всем сообщать об изменениях в проекте. Обращаю внимание на слово “всем”. Знания о проекте должны быть одинаковыми у каждого его участника. Проблемы не заставят себя ждать, если вы должным образом не синхронизируете знание людей.
Проблему коммуникации хорошо описывает свежий пример из моей практики. У нас есть сделка (проект), которая подразумевает огромную работу со стороны почти всех команд компании. Проще говоря, заказчику необходимо передать значительный пакет разнообразной документации, которую готовят разные подразделения компании. Проблемы коммуникации в этом проекте начались с самого начала. Попробую обозначить ошибки, которые считаю ключевыми.
- Менеджер по продажам сообщал о старте проекта растянуто во времени множеством писем. Письма эти рассылались разным людям, одного из которых можно назвать руководителем проекта (или координатором, в данном контексте). Тем не менее, никто и никому не сообщил о его роли. То есть, изначально целеполагание и постановка задач не были сделаны должным образом. Итог – ни один человек не владел полной информацией о проекте, каждый видел лишь свой кусочек, не понимая, частью чего он является. Некоторые руководители подразделений и вовсе ничего не знали о проекте.
- Координатор усугубил проблему. Он начал пытаться ставить задачи напрямую исполнителям, минуя их руководителей. Кроме того, он не потрудился никому объяснить, что, собственно, мы делаем, то есть, задачи ставились гранулярно и вне контекста.
- Координатор периодически изменял требования, объясняя тем, что это пожелание заказчика. Возникла демотивация, которая стала усугубляться, когда оказалось, что это были личные умозаключения руководителя и работа по ним была напрасной, ибо заказчик отклонил сделанные изменения.
- Координатор заболел и ушел на больничный, не только не передав дела заместителю, но даже не сообщив кому-либо о том, что нетрудоспособен. Это привело к серьезным задержкам и дополнительной путанице.
Следствием этих ошибок стала полная рассинхронизация, которая была выявлена, когда проект надо было сдавать. Итоги простые – конфликт всех со всеми, просрочка, репутационные издержки, которые рискуют конвертироваться в финансовые.
Взаимовыручка
Для слаженной команды характерна взаимовыручка, которая может проявляться по-разному. Самое простое и привычное проявление – помощь коллеге. Если один из членов команды зашивается в какой-то рутиной задаче, а остальные не загружены, то они всегда готовы прийти на помощь и разделить тяготы партнера. То же самое касается ситуаций, когда один человек ошибся, но последствия ошибки разгребает вся команда, без упреков и несмотря ни на что.
Но есть и другое проявление, которое я называю так: “не дай мне ошибиться”. Если сотрудник видит, что коллега или руководитель проекта совершают, по его мнению, ошибку, то он должен непременно об этом сообщить. Такой подход свидетельствует о зрелости команды, так как он требует большого взаимоуважения, умения вести конструктивный диалог и умения принимать критику. Разумеется, субординация по-прежнему должна соблюдаться, и если руководитель хочет принять “ошибочное” решение, несмотря на аргументы против, то это решение принимается и исполняется.
Доверие
Этот фактор переплетен с предыдущим, тем не менее, я решил его выделить. В команде люди доверяют друг другу, признают компетенции коллег. Доверие является фундаментом эффективного взаимодействия, оно порождает лояльное отношение к ошибкам, развитие специалистов как в профессиональном, так и в личностном аспектах. Немаловажным фактором является защита своих сотрудников от действий внешних, по отношению к команде, лиц. Принцип такой защиты может быть выражен простой формулой: “Если специалист команды не прав, то об этом сообщается руководителю, а уже потом руководитель сам разбирается с командой”. Руководитель лучше других знает своих сотрудников, именно ему известна степень вины того или иного ее члена, именно он знает, как лучше преподнести критику, именно от него критика будет воспринята максимально адекватно.
Руководитель, который доверяет и которому доверяют, будет уверенно вести свою команду вперед.
Совместимость
Когда-то давно, году в 2010, когда я работал в одной очень известной компании, я услышал от одного из руководителей, то он не принял на работу сотрудника по простой причине – “не формат”. Тогда мне показалось это странным, но сейчас я начал понимать, что это важно. Я убежден, что в команде должна быть гармония, подобная той, что возникает в семье. Да, бывают конфликты, недопонимание, но семья все равно вместе и готова двигаться дальше – то же самое и с командой.
Но гармонии достичь трудно, когда люди откровенно несовместимы. Как правило, это обнаруживается не сразу и наиболее ярко несовместимость выражается в каком-то одном человеке. Он может не понимать фольклор команды, ему чужды ценности команды, он обидчив или, напротив, излишне агрессивен и не может адекватно коммуницировать с коллегами. В то же время, не нужно смотреть на любые конфликты, как однозначное проявление несовместимости. У руководителя есть рычаги и должна быть воля для того, чтобы попытаться сделать работу комфортной для каждого члена команды. То есть, людей нужно понимать, слышать, короче говоря, команду нужно строить.
Но если вам все же не удается гармонизировать команду, то, либо несовместимое звено отпадет само, что может занять время и иметь негативные последствия, либо вы его исключаете из команды, способов для этого много. Но лучше всего быть внимательным еще на этапе найма сотрудника.
