Наводить порядок надо тогда, когда еще нет смуты.
Лао-Цзы
Проблематика: А зачем он нам нужен, этот ваш регулярный менеджмент?
Повсеместное игнорирование установленных правил и регламентов, низкая эффективность работы персонала, очковтирательство и порочные круги безответственности — увы, это актуально для большинства российских компаний. Всё перечисленное требуют постоянного ручного управления со стороны владельца.
Да, бесспорно, многие умудряются при этом оставаться с прибылью и хорошо зарабатывать. Долго ли будет продолжаться сей аттракцион щедрости? До тех пор, пока рынок будет растущим, а у ваших конкурентов всё будет ещё хуже (например, у Вас сотрудники работают в среднем 3,5 часа в день, а у конкурента — только два).
Следствия для собственников, или Кто на самом деле оплачивает аттракцион невиданной щедрости
- Большая оперативная нагрузка на собственника/руководителей всех уровней. Вынуждены постоянно решать задачи, явно находящиеся в компетенции подчиненных, “разруливать” конфликты между руководителями подразделений/подчинёнными. Многие задачи делегировать невозможно. И, конечно же, на развитие компании в таком случае банально не хватает времени.
- Отсутствие должной управляемости компанией/подразделением (на уровне собственника, топов, начальников отделов). Даже при найденном оптимальном способе решения конкретной задачи мало кто его использует. Хорошая иллюстрация происходящего: “тянешь руль влево, а машина продолжает нестись в пропасть”.
- Наличие четкой динамики сокращения размера чистой прибыли.
- Невозможность внедрить серьёзные стандарты качества (и завоевать новую долю рынка), — их просто никто не соблюдает!
Покажите мне алгоритм, или Что делать?
“Ну хорошо, похоже, у меня в компании именно такая ситуация? Что же мне делать? С чего начать?”— спрашивает собственник. Ключевые действия: выстроить систему управления компанией на основе регулярного менеджмента + дополнить её системой продаж и продвижения товаров / услуг.
Именно система продаж во многих компаниях выстроена весьма эффективно, так как ей уделяют пристальное внимание, включая привлечение новых клиентов с помощью интернета. Но сегодня мы не об этом (если вас всё же интересует данный вопрос, читайте в досье “Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж”).
Систему управления же, наоборот, несправедливо обделяют вниманием. Отсюда и возникают серьёзные перекосы: компания приносит прибыль, но управление по-прежнему осуществляется собственником в ручном или полуручном режиме. До определённого момента всё хорошо...
Поэтому сегодня пойдёт речь именно о пошаговом алгоритме внедрения регулярного менеджмента. Все, с кем я общаюсь, его требуют. Хотят увидеть. Пожалуй, это наиболее частый запрос, который я получаю от владельцев бизнеса: “Покажите мне алгоритм!”. Покажу и расскажу, но сначала кратко опишу суть регулярного менеджмента.
Регулярный менеджмент: что это такое, и с чем его готовят
Что такое регулярный менеджмент? На самом деле — это классический западный менеджмент, который повсеместно используется нашими “партнерами” (как сейчас модно говорить) в США и Европе уже более полувека.
Основные свойства регулярного менеджмента, как системы управления компанией
- Работа сотрудников любого уровня формализована через регламенты и правила и выполняется в соответствии с ними.
- Результаты выполнения любой задачи прозрачны и могут быть оценены по сформулированным критериям.
- Возможность планирования ресурсов. Чётко сформулированные и выполняющиеся корпоративные правила игры: что можно, а что нельзя.
- Отсутствие масштабных подковёрных войн и интриг. Формализация зон ответственности. Общие критерии оценки качества выполнения задач (парадигмы регулярного менеджмента).
- Сотрудники в рамках регулярного менеджмента — профессионалы, заинтересованные в “горизонтальной” и “вертикальной” карьере, развитии личностных и управленческих навыков.
- По правилам регулярного менеджмента работают все: как первые лица компании, так и линейные сотрудники.
Регулярный менеджмент как противоядие от мастеров “дворцовых интриг и сплетен”
Самый главный вопрос: применима ли система регулярного менеджмента для людей с российским менталитетом? Да, применима, и, более того, очень эффективна. А как же насчёт “полётов творчества и внезапных озарений”, “брызжущей фонтаном креативности идей, свободного от всяких рамок мышления”? Это же сейчас последний писк на Западе! Не торопитесь делать выводы. Сначала ознакомьтесь с моей личной болью, описанной в статье “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.
Уже слышу стоны про тяжёлый кадровый голод: “Откуда же мы возьмём профессионалов, заинтересованных в саморазвитии, для работы в системе регулярного менеджмента?”На самом деле, после внедрения регулярного менеджмента, ваша компания станет магнитом для людей, которые хотят чётких правил игры. Да и всех своих действующих сотрудников разом не списывайте со счетов. Часть из них под воздействием мотивации, поддержки и принуждения со стороны руководителей превзойдёт самих себя по эффективности труда в несколько раз. У них просто не будет выбора!
И, напротив, интриганы и подхалимы, бездельники и сплетники, антилидеры и мастера “дворцовых переворотов”будут обходить вашу компанию за версту. Как будто вокруг неё выстроена огненная стена, отгоняющая от вашей фирмы всех паразитов и нечисть. Если кто-то из них случайно прорвётся внутрь, то вылетит через 2-4 недели, ибо результаты деятельности персонажа будут на виду у всех и сразу покажут его истинное лицо.
Что, уже заинтересовались? Если вы хотите узнать подробнее про регулярный менеджмент, рекомендую замечательную книгу Александра Фридмана “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя”. На мой взгляд, эта книга должна быть настольной для руководителя любого уровня (для более глубокого первоначального знакомства с регулярным менеджментом здесь и сейчас все желающие могут прочитать “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”).
Я уж промолчу, что она обязательна к прочтению для тех, кто планирует внедрить регулярный менеджмент. Изучайте, он там разобран вдоль и поперёк. Не вижу большого смысла заниматься пересказом книги, поэтому подробностей про то, “что такое регулярный менеджмент”, достаточно. Поскольку мне известно, как “быстро” читают многие из руководителей, этот этап могут пропустить ясно понимающие, что книга будет прочитана ими лишь через несколько лет.
Однако, затянулось вступление. Плавно перехожу к сути дела.
Внедрение регулярного менеджмента: ключевые моменты, которые необходимо учесть перед стартом
- Договориться со всеми собственниками / партнёрами. Ведь внедрение регулярного менеджмента — это дело не одного месяца. В зависимости от текущей системы управления, квалификации сотрудников, размера компаний, на проект внедрения может уйти от 6 до 20 месяцев. Распределить роли в проекте.
- Использовать проектный подход при внедрении. Это значит, что будет и постановка целей, и анализ рисков, и составление плана работ.
- Готовность к настойчивости, упорству, бескомпромиссности со стороны собственников. Для них это будет, безусловно, напряженный период. Должна быть готовность совершенствовать свои управленческие навыки.
Пошаговый алгоритм внедрения регулярного менеджмента: общие сведения
Алгоритм может незначительно видоизменяться в зависимости от размера или организационной структуры компании. Однако изменения не так значительны, как многие себе рисуют в воображении. Сунь Цзы писал “Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии”.
В алгоритме я использую роли “консультант” и “клиент”, а также дополнительные роли “фанат проекта”, “крёстный отец” и “руководитель проекта”. В клиентских проектах я, Севастьянов Евгений, играю роль консультанта, а в своей компании — собственника (моя компания прошла все этапы внедрения регулярного менеджмента). Это позволяет мне смотреть на работу по проекту “под разными углами”.
Регулярный менеджмент можно, конечно же, внедрить и своими силами без помощи консультантов. Так делают либо мастера 80-ого уровня, либо те, кто любит собирать все известные ошибки и грабли самостоятельно (по моему опыту редко встречаются ошибки, не влекущие потерь в денежном эквиваленте). Однако оставляю этот выбор за вами. Просто впишите своё имя вместо слова “консультант”.
Список ключевых этапов внедрения регулярного менеджмента
- Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте.
- Этап №2. Собрать данные о текущем положении дел в компании: оргструктура, ключевые бизнес-процессы, управленческая система и т.д. (данный и последующие этапы будут разобраны в следующей статье).
- Этап №3. Подготовить план и устав проекта внедрения регулярного менеджмента (см. следующую статью).
- Этап №4. Внедрить регулярный менеджмент (работы по внедрению).
- Этап №5. Завершить проект внедрения регулярного менеджмента. Перевод проекта в программу: закрепление и поддержание результатов, дальнейшее развитие.
Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте
Очевидно, что прежде чем консультантам что-то внедрять, им необходимо познакомиться с главными лицами, принимающими решения в компании, — собственниками (даже если инициатором проекта является топ-менеджер или кто-то из среднего звена). Отсутствие прямого выхода на собственников — это первый и очень серьезный риск для успешности проекта. Почему?
Предположим, консультанты и собственники организовали совместную встречу. Какова же будет повестка встречи?
- Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников.
- Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента
- Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения
1. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников
Если собственников несколько, то именно на этом этапе они должны договориться между собой и единогласно (!!!) принять решение о необходимости внедрения регулярного менеджмента. Помогает это сделать только общее видение целей проекта.
Совместно с консультантами определяются и фиксируются основные цели, которые, в идеале, должны содержать в себе критерии успешности проекта. Список целей я привожу в качестве примера ниже.
1.1. Типовые цели внедрения регулярного менеджмента
- Сделать компанию 100%-управляемой и независимой от конкретных сотрудников. Избавить собственников от необходимости ручного управления (критерий: любого сотрудника можно уволить без ущерба для компании; любое распоряжение выполняется).
- Получить возможность системного развития компании (критерий: все стратегические программы развития выполняются “без пробуксовки”).
- Увеличить чистую прибыль компании за счёт: 1) улучшения производительности труда сотрудников на 20-30% (иногда значение бывает просто шокирующим — 100-150%); 2) роста эффективности выполнения типовых задач; 3) сокращения лишнего и неэффективного персонала.
- Выстроить технологию накопления знаний в компании, действующую и развивающуюся без прямого участия первых лиц (критерий: действующая и само-развивающаяся база знаний).
После формулировки основных целей необходимо изучить базовую информацию о компании (организационная и функциональная структура, система управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе и т.д.).
Имеет смысл честно вспомнить и выписать существующие проблемы организации, показательные примеры действия или бездействия сотрудников, проанализировать правила и обычаи выполнения сотрудниками своих обязанностей и поставленных задач. Полезно оценить степень управляемости компанией.
Консультанты и собственники совместно уточняют и дополняют список целей. В процессе обсуждения обязательно будут обнаружены и вспомогательные цели внедрения. Их также необходимо зафиксировать.
Следующее действие — составить предварительный список рисков для проекта внедрения регулярного менеджмента. Обсудить возможные действия по их предупреждению и минимизации последствий.
Типовой список рисков: незаменимость отдельных сотрудников, “массовый исход” персонала, временное уменьшение производительности труда, недовольство и сопротивление в коллективе, “схлопывание” рынков сбыта и т.д.
1.2. Как отработать риск “массовый исход”, или Сценарий “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела
Отдельно хочу остановиться на риске “массовый исход”, ибо именно его последствия могут привести к временному серьёзному уменьшению выручки, прибыли и качества работы вашей компании. Как известно, встречаются ямы настолько глубокие, что из них и выбраться невозможно.
В процессе “отработки” этого риска будет показан процесс внедрения регулярного менеджмента на уровне отдела/подразделения и, что самое важное, экономика (затраты и выгоды в денежном эквиваленте)! Да, и готовить “горячий” резерв конечно же желательно заранее. Как? Читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“.
От чего зависит напрямую вероятность возникновения риска “массовый исход”
- Выбранный сценарий внедрения регулярного менеджмента (о них пойдёт речь ниже).
- Разница между реально действующими требованиями к персоналу и ценностями (“есть сейчас”) и требованиями с ценностями, которые будут предъявляться в процессе и после внедрения регулярного менеджмента (“будет”). Задумайтесь, каково расстояние между “есть сейчас” и “будет” в вашей компании? Небольшая канавка или пропасть?
- Соотношение зарплат в вашей компании со средне-рыночными.
Чем больше размер компании, тем больше риски “массового исхода” значительного количества сотрудников (разной степени эффективности, кстати говоря). Исход происходит из-за резкого (даже если “гайки закручиваются” постепенно) дисбаланса между “было” и “стало”.
Кардинально меняется соотношение между затратами “энергии” и получаемым вознаграждением. Работал себе человек 4 часа в день эффективно, был на хорошем счету. А тут нате: теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! Пойду как я поищу компанию, где всё будет по-старому.
Теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! И по-другому никак.
Самое интересное, что вновь вышедшие на работу будут совершенно спокойно трудиться в рамках требований регулярного менеджмента, ибо сравнивать они могут разные компании, а не “было” и “стало” в вашей.
Теперь давайте подумаем, какими из трёх основных параметров мы можем управлять. Будущие требования мы смягчить не можем, иначе это будет уже не регулярный менеджмент. Можно выбрать самый щадящий сценарий внедрения регулярного менеджмента, но это будет слишком долго и дорого. А вот на размер зарплаты мы влиять можем. Но где брать деньги для её увеличения?
Пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела из практики нашего Клиента
В отделе менеджеров работают 10 человек со средней зарплатой 80 т. руб./мес + руководитель, они обслуживают 50 корпоративных клиентов. В среднем каждый из них эффективно работает 4 часа в день. Нетрудно подсчитать, что если каждый менеджер будет работать эффективно 8 часов в день, то 5 из них становятся лишними. При этом высвобождаются деньги в размере 400 т. руб/мес.
Потребовалось организовать две отдельных беседы: первую — с руководителем отдела, вторую — со всеми сотрудниками отдела, включая руководителя. Беседы строились по следующему принципу:
- Ввести участников беседы в предметную область: краткий рассказ про регулярный менеджмент на уровне озвучивания парадигм.
- Показать безальтернативность ситуации и “создать проблему”: с теми, кто будет саботировать или не сможет эффективно работать 8 часов в рамках регулярного менеджмента, мы расстанемся.
- Показать позитивный сценарий: тем, кто будет показывать хорошую динамику, прибавим денежное вознаграждение (будет формировать “премию за результат”, не подлежащую учёту в отпускных и больничных). Итоговая премия за результат может составлять25-30% от текущей заработной платы. Через 3 месяца внедрения оставшиеся сотрудники получат каждый + 10 т. руб/месяц (12,5%) к зарплате (при наступлении определённых условий, разумеется; например, выполняются все парадигмы и описаны ключевые регламенты). После полного внедрения (6-8 месяцев) все менеджеры получат ещё + 10 т. руб/мес. (12,5%) к зарплате.
- Отдельный пункт для руководителя с зарплатой 110 т. руб./мес., его выигрыш 15 т. руб./мес. (13,5%) + 15 т. руб./мес (13,5%) к зарплате. Если учесть его прибавку и прибавку сотрудников, то компания выиграет 270 т. руб./мес. = 5*80 т. руб./мес. - 5*20 т. руб./мес. - 1*30 т. руб./мес. за счёт внедрения регулярного менеджмента только в этом отделе!
- Дополнения: премия за безупречность будет выплачиваться в течение одного года ежемесячно с момента внедрения регулярного менеджмента. В случае увеличения оклада премия за безупречность уменьшается на равноценную сумму.
- Подробный рассказ коллективу подразделения/отдела про регулярный менеджмент с ответами на вопросы.
- Адаптация плана проекта внедрения с учётом специфики подразделения и в бой!
Кстати, если текущая зарплата в вашей компании уже выше средне-рыночной, то для вновь прибывающих сотрудников - никаких аттракционов невиданной щедрости. Они работают на старых условиях. Позаботьтесь заранее о строчке в регламенте, уточняющей, что в вашей компании за обсуждением своей зарплаты с коллегами следует немедленное увольнение.
Продолжение следует, или В следующих сериях...
В следующей статье из серии “Как внедрить регулярный менеджмент” я подробно расскажу про:
- Пять сценариев внедрения регулярного менеджмента, которые выбираются в зависимости от масштаба и действующей системы управления в вашей компании.
- Распределение ролей в проекте внедрения регулярного менеджмента. Роли крёстного отца, фаната и менеджера проекта.
Перейдите к ней по ссылке прямо сейчас "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей".
Автор статьи - Евгений Севастьянов
Генеральный директор Открытой Студии
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни".
E-Mail: info@openstud.ru
vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov
