Экономия в 15.000 рублей в месяц даже для малого бизнеса может показаться смешной. Но экономия в 540.000 рублей за три года даже для среднего бизнеса – не копейки. Правильный масштаб рассмотрения затрат порой позволяет принимать более правильные решения.
Региональная розничная сеть формата «дрогери». Открытая выкладка, мелкоштучный товар – рай для воришек. Причем половина воришек заходит в магазин через главный вход, а половина – через служебный, сотрудники, как правило – низкооплачиваемые сотрудники, воруют не меньше покупателей. По итогам инвентаризации недостача компенсируется за счет персонала – сумма недостачи распределяется между сотрудниками и вычитается из зарплаты. Разобраться кто воровал, а кто нет невозможно, поэтому страдают и невиновные. Честные люди, пришедшие зарабатывать деньги, не укравшие не копейки, но получившие половину ожидаемой зарплаты, предсказуемо негодуют и массово увольняются. Текучка в компании – 250% в год.
По мировой статистике, не опровергнутой и в странах бывшего СССР, замена сотрудника обходится в 2 – 2,5 оклада. Эта сумма складывается из затрат на подбор, обучение, низкую скорость и качество работы сотрудника в первое время, на наставничество и доплаты за совмещение и т.д. Это – только прямые потери. Косвенные потери заключаются в том, что компания с такой текучкой имеет отвратительную репутацию на рынке труда, что особенно болезненно сказывается в маленьких городах. Кроме того, сотрудники, незаслуженно обвиненные в воровстве и оштрафованные, в следующем месяце (если не уволились) начинают воровать вполне осознанно, так как, с их точки зрения, теперь имеют на это моральное право. А лояльность персонала компании давно ушла в область отрицательных величин.
Когда мы посчитали потери за год на смене персонала (прямые) и сопоставили с потерями от воровства, оказалось, что от собственных действий компания пострадала в несколько раз сильнее, чем от краж. Это заставило компанию пересмотреть подход – конечно, мириться с воровством никто не стал, но политику штрафов смягчили, снизив уровень текучки до приемлемого для розницы уровня.
Что мешало сделать это раньше? То, что данные потерь и штрафов сопоставлялись на коротком промежутке времени, без учета долгосрочных последствий. Однако многие цифры в масштабах года выглядят совсем иначе, чем в масштабах месяца.
К примеру, один сотрудник (даже без учета возможной замены) с заработной платой в 20.000 рублей реально, с учетом налогов, отпускных и больничных (когда его работу не делает никто, либо кто-то получает деньги за совмещение) обходится в год более чем в 350.000 рублей, и это без учета оборудования рабочего места. Два таких сотрудника – более чем в 700.000. За эти деньги можно купить мощный сервер или развернуть программное обеспечение, которое, возможно, с успехом заменит обоих. При этом сервер не ленится, не пьет и не уходит на больничный.
В одной из компаний со сложной и разветвленной логистикой доставок повышение загрузки отправленных машин на 5% дало экономию затрат в 21,5 миллионов рублей в год. При этом маршрутизация движения погрузчика по складу и оптимизация складского хранения позволила отказаться от покупки второго дорогостоящего высотного погрузчика (ричтрака).
Но такого рода потери хорошо видны в отчетах о прибылях и убытках, с ними проще работать. Куда сложнее с оборотным капиталом, потери на котором, если организация не кредитуется в банках, часто не кажутся материальными. К примеру, мы реализовали в одной из организаций, с которыми работали, комплекс мер по снижению складских запасов на складе (оптовая торговля) на 2 дня – с 30 дней до 28, в рамках нашей услуги «Управление капиталом». С учетом масштабных оборотов компании это высвободило около 40 миллионов рублей оборотного капитала. Если бы компания кредитовалась в банке под, скажем, 15% годовых, экономия была бы очевидной – 6 миллионов рублей чистой прибыли в год. Но если компания работает на собственном оборотном капитале, и кредитуется только у поставщиков (бесплатно)?
В этом же кейсы мы выяснили, что средний уровень закрытия клиентских заявок (уровень сервиса) в компании составляет 94%. Часть заявок закрывалась не полностью, часть закрывалась не полностью, причиной было отсутствие нужного товара на складе. Прямые потери в выручке исчислялись миллионами, и это без учета репутационных потерь и ухода недовольных клиентов к другим поставщикам. Ежемесячная сумма потерь казалась относительно скромной, в масштабах организации, но ежегодная, а тем более трехлетняя казалась огромной – достаточно, чтобы мотивировать руководство и менеджмент запустить преобразования, направленные на повышение уровня сервиса.
Закон больших чисел при подсчете потерь хорошо работает и в отношении времени. Например, 10 минут опоздания сотрудника в день эквивалентны 5 дням прогула в год. А теперь представьте, если каждый сотрудник вашей компании суммарно простаивает 30 минут чистого рабочего времени в день из-за не очень высокой организации труда? Сколько это составит от общего фонда рабочего времени? И, в свою очередь, от фонда оплаты труда?
В трехлетней перспективе каждый рубль потерь воспринимается иначе, и то, что первоначально может казаться «не дороже чашки кофе», на длинном горизонте начинает восприниматься как потери, над которыми стоит задуматься.
