Книга «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

Рецензия

Елена Ветлужских, известный бизнес-тренер и консультант, участвовала во множестве проектов по разработке и внедрению систем мотивации и оплаты труда на предприятиях разных отраслей. В этой книге Ветлужских обращается к владельцам и топ-менеджерам компаний; это не пособие для узких специалистов, а обоснование роли системы мотивации как инструмента достижения стратегических целей компании. Автор стремится донести до руководителей мысль о том, что систему вознаграждения нельзя рассматривать в отрыве от стратегии: она должна логически вытекать из миссии компании, ее стратегической карты, целей и ценностей и строиться в неразрывной связи с ними. Исходя из этого Ветлужских не ограничивается разговором об окладах и премиях, но рассказывает и о нематериальной мотивации, а также о том, как формирование имиджа компании и корпоративной культуры помогает удержать сотрудников. В книге описываются различные схемы построения системы мотивации с конкретными примерами, формулами и расчетами. Много внимания уделяется вопросам управления персоналом – правильной постановке задач, делегированию полномочий, обратной связи, оценке, коучингу и управлению изменениями. Некоторые главы книги написаны довольно сухо и лаконично, но такой стиль изложения помогает автору передать в небольшой книге большой объем информации. Познакомиться с ней полезно не только владельцам и руководителям предприятий и сотрудникам кадровых служб, но и всем, кто хочет научиться приемам эффективного управления персоналом.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Как связать систему вознаграждения со стратегическими целями и ключевыми показателями компании;
• От чего должны зависеть оклад и премия сотрудника, чтобы мотивировать его к достижению поставленных целей;
• Чем отличаются системы мотивации для топ-менеджеров и рядовых сотрудников.

Основные идеи

• Система вознаграждения персонала должна быть связана с достижением стоящих перед организацией стратегических целей.
• Если ставятся цели увеличения доли рынка, повышения качества обслуживания или создания инноваций, а премии зависят только от финансовых показателей, нельзя ожидать, что эти цели будут достигнуты.
• Сначала разработайте систему стратегических показателей, в которой будут определены цели вашей компании и ключевые показатели эффективности (KPI).
• Воспользуйтесь балльно-факторным методом, чтобы оценить значимость каждой должности для работы фирмы и определить размер постоянной части вознаграждения.
• Переменная часть вознаграждения сотрудника должна зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.
• Система мотивации должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение – признание, статус, профессиональный и карьерный рост.
• Учитывайте уникальный комплекс мотивирующих факторов каждого из сотрудников.
• Система вознаграждения не может быть абсолютно одинаковой для всех подразделений.
• Устанавливайте цели для подразделений и отдельных сотрудников так, чтобы их выполнение приводило к росту эффективности всей организации.
• Вознаграждений, даже хорошо продуманных, мало для удержания сотрудников в компании. Важны корпоративная культура и отношения с непосредственным руководителем.

Об авторе

Елена Ветлужских – бизнес-тренер, бизнес-консультант, автор книги “Мотивация и оплата труда”.

Краткое содержание

Определение ключевой причины проблем

Нередко руководители компаний в ответ на снижение прибыльности бизнеса бросаются менять систему мотивации персонала. Согласно теории ограничений Элияху Голдратта, такой подход неверен: оптимизация одного компонента системы не тождественна оптимизации всей системы. Поэтому прежде чем начинать перемены, найдите первопричины проблем с помощью “Дерева текущей реальности” Голдратта. Для построения “дерева” выявите имеющиеся в вашей организации проблемы. Затем для каждой из них определите причины ее появления, для каждой причины – более глубокие причины и так далее, пока не дойдете до корней. Их и нужно устранять. Например, причиной снижения прибыли может быть невыполнение планов продаж, вызванное, в свою очередь, отсутствием на предприятии системы маркетинга. “Корневой” же причиной этой проблемы может оказаться некомпетентность сотрудника-маркетолога. Возможно, построив “дерево” Голдратта, вы обнаружите, что негативные процессы никак не связаны с системой мотивации и поэтому менять ее нет смысла.

“ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее”.

Если же ваша задача – создать эффективную систему мотивации и оплаты труда, прежде всего важно понять: сделать это невозможно, если у организации нет стратегических целей. Таким образом, построению системы вознаграждения должна предшествовать постановка целей – например, через разработку системы стратегических показателей (ССП), в которой будут определены цели вашей компании, а также ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью KPI вы будете оценивать прогресс в достижении этих целей. Проведя такую работу, вы сможете установить связи между ССП и системой оплаты труда в своей компании.

“Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе связи с ССП становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей”.

Структура совокупного вознаграждения

Совокупное вознаграждение, которое получает наемный работник, делится на материальное и нематериальное. В состав материального вознаграждения входят компенсационные выплаты, надбавки, доплаты и льготы. В свою очередь, компенсационные выплаты делятся на монетарные (заработную плату) и долгосрочные (акции и опционы). Наконец, заработная плата состоит из постоянной и переменной частей – из базовой ставки (оклада) и премий. К нематериальному вознаграждению относятся профессиональный и карьерный рост, признание заслуг, статус, самореализация и так далее. Ваша задача – выстроить такую комплексную систему вознаграждения, которая поможет компании в достижении ее целей.

“Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, то есть важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит”.

Принципы, влияющие на эффективность системы вознаграждения

В основе эффективной системы мотивации и оплаты труда лежат следующие принципы:

“Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по ЗП влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании”.

• Соответствие целям организации. Каждый сотрудник должен видеть связь между своим вознаграждением и продвижением компании на пути к ее целям.
• Учет мотивационных факторов и потребностей персонала. Для одного главным мотивационным фактором является самореализация, для другого – высокая зарплата. Уточните, из чего состоит уникальный комплекс мотиваторов для каждого сотрудника.
• Устранение демотивирующих факторов. К ним относятся конфликты и дискомфорт в коллективе, напряженные отношения между руководителями и подчиненными.
• Прозрачность. Система поощрения должна быть прозрачной настолько, чтобы каждый сотрудник мог сам рассчитать размер вознаграждения за выполнение той или иной задачи.
• Справедливость. Размер оплаты труда должен соответствовать вкладу сотрудника в работу предприятия.
• Учет индивидуальных и коллективных результатов. Вознаграждение сотрудника должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и всей компании в целом.
• Своевременность. Заработная плата должна выплачиваться точно в срок. Временной разрыв между достижением и премией за него следует свести к минимуму.
• Комплексность. Система мотивации должна включать не только материальное, но и нематериальное вознаграждение.
• Конкурентоспособность. Уровень оплаты труда в вашей компании должен соответствовать рыночному, а для самых ценных сотрудников – его превышать.
• Вовлеченность персонала. Реформируя систему оплаты труда, привлеките к процессу перемен своих сотрудников и учтите их предложения.
• Учет этапа жизненного цикла компании. В молодых компаниях (на первом-втором этапах жизненного цикла) не ставьте вознаграждение в зависимость от выполнения KPI.
• Соответствие корпоративной культуре. Если в культуре продвигается идея качества, вознаграждение не должно строиться лишь на количественных показателях.
• Связь с брендом компании. Система мотивации должна поддерживать такой имидж, который компания хочет иметь на рынке труда.

“Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов… на результат деятельности компании и уровень ее доходов”.

Рассчитываем постоянную часть зарплаты

Постоянная часть заработной платы не зависит от текущих показателей сотрудника. Ее размер определяется возможностями компании, рынком труда и принципом справедливости, который требует, чтобы оклад сотрудника зависел от влияния занимаемой им должности на результаты работы компании. Наиболее объективный метод для оценки значимости имеющихся в структуре предприятия должностей – балльно-факторный. Прежде всего определите факторы, по которым будет производиться оценка (например, знания и опыт, сложность задач, уровень ответственности). Для каждого из факторов установите свою шкалу. К примеру, шкала опыта может состоять из пяти уровней, где 1 – минимальный объем требований, 5 – максимальный. Затем определите вес каждого фактора в процентах, в зависимости от его важности для организации; общий вес всех факторов равняется 100%. Постройте “балльно-факторную матрицу”, в которой каждому уровню факторных шкал ставится в соответствие некоторое число баллов. С помощью этой матрицы оцените по всем факторам каждую должность и рассчитайте для нее общую сумму баллов, после чего приведите оклад в соответствие с этой суммой. Сделать это проще, если разбить все должности на несколько “грейдов” – рангов, начиная с низкоквалифицированного персонала и заканчивая топ-менеджерами, и определить для каждого грейда “вилку” оклада. Внутри каждого грейда разделите сотрудников на несколько категорий – в зависимости от их стажа, квалификации и так далее. Размер оклада конкретного сотрудника, таким образом, будет определяться его грейдом и категорией.

“Линейным руководителям достаточно сложно управлять сотрудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование”.

Согласовываем систему вознаграждения с системой стратегических показателей

Поставив переменную часть зарплаты в зависимость от выполнения стратегических показателей, вы будете стимулировать компанию к достижению ее целей. Предположим, поставлены цели увеличить долю рынка, повысить качество обслуживания или разработать инновации. А премии сотрудников при этом зависят только от финансовых показателей. Можно ли ожидать, что эти цели будут достигнуты? Вряд ли. Не увеличивайте до бесконечности число показателей, влияющих на премирование, иначе их мониторинг потребует больших ресурсов. Выстраивание связи между вознаграждением и ССП лучше всего начать с топ-менеджмента, затем расширьте опыт на одно из подразделений, затем – на всю компанию. Внедряя нефинансовые KPI, четко представляйте, из каких средств будут выплачиваться премии за их выполнение.

“Без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности”.

Связываем переменную часть зарплаты с результатами сотрудников

Наиболее распространенный метод выстраивания связи между переменной частью зарплаты (премиями) и результатами работы сотрудников – управление эффективностью. Премиальное вознаграждение по этой методике формируется в четыре этапа: 1) Определите цели компании на основе принципа SMART; 2) Каждому подразделению и каждому сотруднику поставьте индивидуальные цели, достижение которых поможет осуществить цели компании; 3) Составьте для каждого сотрудника таблицу целей с плановыми показателями и их “весом”, то есть степенью их влияния на размер премии; 4) На основе этой таблицы периодически рассчитывайте результативность каждого сотрудника и соответствующий ей размер вознаграждения. Вознаграждение сотрудника, как уже говорилось, должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.

“Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке”.

Система вознаграждения не может быть одинаковой для сотрудников разных подразделений. Так, на размер премии менеджеров по продажам должны влиять не только объемы выручки, но и другие показатели – число новых клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, коллективный результат всего отдела. Возможно, вам стоит ввести дополнительные критерии для оценки менеджера в зависимости от того, каких клиентов он обслуживает – постоянных, новых или VIP. Результативность сотрудников “поддерживающих подразделений” (например, HR-службы) оценивают по показателям удовлетворенности “внутренних клиентов”, выполнения бизнес-процессов и реализации проектов. К подбору KPI нужно подходить очень тщательно: неправильная постановка целей для одного подразделения может нанести ущерб бизнесу в целом. Например, постановка отделу производства цели “полного использования” имеющихся мощностей может обернуться перепроизводством и затовариванием склада.

“Три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения)”.

Награждаем и мотивируем топ-менеджеров

Система вознаграждения должна стимулировать руководство компании к росту долгосрочной эффективности бизнеса. С этой целью в компенсационный пакет топ-менеджеров включают помимо оклада и премий различные бонусы и льготы, а также опционы на акции компании. Чем выше ранг руководителя, тем меньшую долю в его вознаграждении должен составлять оклад. Нельзя забывать, что для топ-менеджеров важны не только материальные стимулы, но и бренд компании, уровень полномочий и свободы в принятии решений, степень взаимопонимания с собственником бизнеса или директором, а также признание их заслуг. Мотивирующее значение различных стимулов с течением времени снижается, поэтому для удержания в компании особенно ценных руководителей рассмотрите возможность предоставления им доли в бизнесе и изменения статуса наемного работника на статус партнера.

“Если спросить работников, оцениваемых как «более слабые исполнители», как к ним относится руководитель, они посетуют на отсутствие понимания, признания или предоставления самостоятельности”.

Оцениваем сотрудников и даем им обратную связь

Неотъемлемый элемент системы управления эффективностью – аттестация каждого сотрудника и определение его перспектив в компании, которые проводятся не реже раза в год. Непосредственный руководитель обсуждает с сотрудником его результаты и показатели работы, выявляет пробелы в его компетенциях, ставит цели и задачи на следующий период; вместе они составляют план его профессионального развития. Обратная связь, которую дает руководитель в ходе такого разговора, должна быть либо позитивной, либо нейтральной. Если подчиненный демонстрирует невысокие результаты, нужно выяснить, чем это вызвано: несовершенством системы, недостатком ресурсов или же некомпетентностью и недостатком усилий со стороны самого сотрудника. Кстати, не забывайте регулярно проводить беседы с подчиненными и в периоды между официальными аттестациями.

“Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, которая объединяет людей и способствует достижению сбалансированных личных и корпоративных целей… успех им обеспечен”.

Критерии эффективности систем вознаграждения

Оценить эффективность вашей системы вознаграждения можно на основе ряда критериев.

“Возможность достижения высоких результатов, признание заслуг коллективом, обществом, интересная работа, возможности профессионального роста и развития – вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней”.

• Содействие достижению стратегических целей компании. Способствуют ли цели подразделений и отдельных сотрудников росту эффективности всей организации в целом?
• Сравнение динамики валовой выручки и расходов на оплату труда. Фонд оплаты труда обычно формируется как доля от общей выручки фирмы. Обеспечивает ли ваша система в долгосрочной перспективе опережающий рост выручки по отношению к росту ФОТ?
• Влияние объема премиального фонда на динамику производства или продаж. Если эффект от каждого выделенного на премирование рубля со временем снижается, вашу систему пора корректировать.
• Изменение доли компетентных и эффективных сотрудников в общем составе персонала. Если после повышения квалификации сотрудники из компании уходят, – возможно, расходы на обучение персонала напрасны.
• Учет предпочтений сотрудников при разработке компенсационного пакета. Найден ли баланс между компенсационными расходами предприятия и пожеланиями персонала?
• Гибкость системы вознаграждения. Удается ли вам при изменении ситуации на рынке ограничиваться корректировкой существующей системы, не внедряя совершенно новую?
• Соотношение затрат на систему вознаграждения и роста эффективности сотрудников. В случае если вы распространили сложную систему мотивации на весь коллектив, оправдывают ли результаты расходы на ее внедрение и функционирование? Не лучше ли охватить ею лишь небольшое число сотрудников, например топ-менеджеров?
• Соответствие требованиям законодательства – в частности, трудового и налогового.
• Баланс между требованиями рынка и принципом справедливости. Когда ситуация на рынке труда заставляет компанию повышать вознаграждение определенным сотрудникам, объясните это всему коллективу, иначе вы снизите мотивацию остальных.

“Есть реальная возможность создать сильные команды… и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать”.

Привлекаем и удерживаем сотрудников

Если топ-менеджеров привлекают и удерживают с помощью опционных планов, то сотрудникам более низкого ранга предлагают пакеты льгот, в том числе оплату медицинской страховки, общественного транспорта, обедов, мобильной связи, занятий в фитнес-центре, путевок на отдых. Больше всего сотрудникам нравится принцип “шведского стола”, когда каждый может выбрать набор льгот на свой вкус на заранее оговоренную сумму. Еще один инструмент – различные надбавки (за стаж, сверхурочную работу, квалификацию и так далее). А вот с наградами для самых лучших сотрудников будьте осторожнее. Дорогим призом награждается один, а демотивируются многие: всегда найдутся те, кто считает выбор победителя необъективным. Практика показывает, что небольшие, но частые награды обладают более сильным мотивирующим эффектом. Помните, что одного лишь материального стимулирования мало для удержания сотрудников в компании – важна корпоративная культура. Конкуренты могут скопировать ваш продукт, бизнес-процессы и даже систему мотивации, но не корпоративный климат. Постарайтесь создать максимально комфортные условия, в особенности для наиболее компетентных и талантливых сотрудников.