В беседе с Павлом Токаревым мы попытались выяснить, есть ли в России хедхантинг, как правильно спорить с начальником и когда дружат конкуренты.
Все мы люди в конечном счете, и даже когда в недрах крупной корпорации происходит сбой в бизнес-процессе, будьте уверены - все дело в кадровом вопросе. Человек сам по себе очень сложен, а человеческие отношения занимают мыслителей, биологов, социологов, поэтов и писателей всего мира на протяжении тысячелетий. Потому когда такой сложный мир человеческих отношений переносится в деловую плоскость, вопросов становится только больше. И один из них касается этичности в бизнесе.
Попробуем разобраться. В основе вопроса об этичности того или иного поступка - в бизнесе или частной жизни - всегда лежат общечеловеческие ценности, которые опираются, в свою очередь, на осознанность индивида, культурно-общественные нормы, а также интересы другого человека. Но в некоторых случаях далеко не все так очевидно, особенно когда мы говорим о взаимоотношениях конкурентов, сотрудника и работодателя, а также о таком явлении, как хедхантинг.
Вопрос этики в бизнесе всегда краеугольный благодаря своей неоднозначности - для кого-то этот вопрос имеет место, а для кого-то нет даже такого понятия, ведь “деньги не пахнут” и “победителей не судят”.
Интересные факты можно почерпнуть и из цифр: на втором по популярности месте причины увольнения после низкой зарплаты - несложившиеся отношения с начальником - это 22% опрошенных. 12% респондентов заявили, что их компания прибегала к промышленному шпионажу, а у 42% сотрудников есть друзья в компаниях-конкурентах.
Мы решили пролить свет на некоторые аспекты и обратились за инсайдами к человеку, имеющему довольно глубокий бэкграунд в ритэйл-продажах, а теперь он является CEO сервиса локализаций Inlingo и приложения 2meet, Павел Токарев.
Что важнее: серьезный доход или верность этическим принципам?
Я бы хотел уйти от этого вопроса. Дьявол кроется в деталях и нужно понимать, что хорошее дело должно быть прибыльным. Однако если такое решение сохранит жизнь компании - я готов поступиться некоторых принципов. Но если поступаться принципов приходится ради каких-то опций, без которых можно обойтись - я не буду этого делать. Ставить принципы и решения против них рядом я могу только в случае когда стоит вопрос выживаемости компании. В случае когда это происходит, я готов сбросить перчатки и выкладываться по полной программе. Но постоянно расти за счет поступков, о которых ты потом пожалеешь - это плохо.
Вы поддерживаете кадровое браконьерство?
Я бы не назвал это браконьерством, но я периодически мониторю компании конкурентов, это правда. И если я вижу человека, который совпадает по профессионализму, по внутренним ценностям с духом компании, и я вижу, что он принесет в перспективе пользу, тогда я совершенно открыто выхожу на него где-то в соцсетях, общаюсь. Как только моя гипотеза о наших схожих интересах подтверждается, я делаю ему оффер. Кстати говоря это работает и в обратную сторону: борьба за сотрудников не прекращается никогда. Постоянно и на наши компании ведутся атаки и тогда единственный способ удержать сотрудников - это по-честному предоставлять им лучшие условия. В этом смысле в моей картине мира работа по привлечению сотрудников куда важнее, чем даже по привлечению клиентов: потому что качественный сотрудник - это удочка, а клиент - это рыба. Поэтому и борьба за сотрудника ведется куда более активная.
Есть ли смысл хантить сотрудника в российской действительности и много ли компаний в России прибегают к такому методу поиска ключевых кадров?
Я сейчас только так и ищу на самом деле, потому что входящие запросы не удовлетворяют меня ни по качеству, ни по количеству. Есть такая замечательная хедхантер из игровой индустрии - Татьяна Евдокименко - так вот она мне открыла глаза, сказав, что поиском сотрудников нужно заниматься так же, как и поиском клиентов: то есть должен сидеть человек, у которого должна быть воронка кадров, по которой он уже мониторит рынок и ищет перспективных людей. Это как с маркетингом и продажами: задача тут стоит как в создании входящего трафика, так и исходящего. К слову, подходящего копирайтера я искал год.
Вряд ли где-то еще я мог бы открыть бизнес с таким низким входным порогом, а все почему. Только у нас в России бизнес существует с такой огромной нишей недооцененных сотрудников. Достаточно просто вести диалог со своими сотрудниками, понимать их задачи, которые они хотят решать на работе и дома, в целом по жизни - например кому-то важно по средам работать из дома. Будучи маленькой компанией есть огромное преимущество - я могу понимать личные пожелания сотрудника. И когда он получает то, чего хочет, такой сотрудник готов сделать больше для компании, даже не обращая внимание на меньшее денежное вознаграждение - все дело в отношении к нему.
Об этом все говорят, но по факту крупные компании этого не делают, благодаря чему мы успешно конкурируем на рынке труда, а значит и на рынке товаров и услуг, потому как ценность сотрудника напрямую связана с добавочной стоимостью продукта. Возвращаясь к теме хедхантинга: да, приходится конкурировать с крупными фирмами на одном рынке и возможность платить больше есть не всегда, хотя она более реальна за счет все того же размера компании. Я могу делиться прибылью с сотрудником в большем соотношении, крупные же не могут этого позволить себе из-за раздутых “костов”. У нас просто: если человек работает - зарабатывает компании деньги, либо экономит их - он получает деньги - тут связь очевидна, поэтому отследить эффективность между действиями человека и результатом гораздо проще. Поэтому отношение к сотрудникам куда более трепетное, но это не значит, что мы трясемся за человека. Я стараюсь сохранить нейтральные отношения даже с бывшими сотрудниками, никогда не расстаюсь с человеком и не оставляю его без дохода как минимум на пару месяцев. Все просто потому что сам не раз был в ситуациях жизненных, когда понимаешь, что есть определенные обязательства перед близкими, кредиты, квартира, и оставлять человека без работы и денег в таких ситуациях просто нельзя. Я готов делать немного больше для сотрудника, но и рассчитываю на обратную отдачу в таком же ключе. Знаю ситуации, когда компании хотят уволить человека одним днем, но за увольнение, в любом случае, ответственна еще и компания и должна нести такие риски.
Среди работодателей очень мало людей, которые считают как вы Павел на самом деле.
И слава богу. Это наше конкурентное преимущество. Глобально это все стоит вообще немного денег, а выгод дает несоизмеримо больше.
Существует ли риск затратить на поиск сотрудника массу усилий, а человек после этого может и не вписаться или просто уйти к следующему хантеру? Ведь если у человека только один приоритет - деньги, где гарантия, что он не предаст снова ради большей суммы?
Я никогда не беру людей, которые идут ко мне из-за бОльших денег. Потому что деньги это лишь гигиенический момент. Когда человек говорит, что я вот тут работаю и мне на хлеб не хватает - это одно. А когда он ищет, где побольше ему будут платить - это не мой клиент. На самом же деле сотрудники уходят не из-за денег, а из-за того что работодатель не закрывает гигиенический вопрос. Например, когда человек уходит с места работы, к нему, как в Китае условно, применяется коэффициент 1,2 - то есть платить теперь должны ему больше по его мнению. Я всегда оговариваю на входе - либо это будет та же зарплата на испытательный срок, но если он хочет зарабатывать больше, она и оцениваться будет иначе.
Мне очень понравилась идея социального капитализма и социального бизнеса. Поэтому если в жизни у сотрудника какой-то факап случается, мы можем помочь и временем, и ресурсами, и всем, чем компания в принципе может помочь. Несмотря на то, что человек работает в маленькой компании, ему помогут руководители лично.
Плохо, когда человека его минимальные потребности заставляют замыкаться на поиске хлеба насущного: он уже не может более масштабно мыслить, занят текучкой и, в общем, замкнут. Он не думает о серьезных вещах, вроде развития своего навыка или о том, как сделать компанию, в которой он работает, лучше. Людям нужно спокойствие для того, чтобы спокойно развиваться.
Хантить людей - это точно такой же риск, так же как и с поиском клиентов. Можешь потратить уйму денег и времени, а на выходе не получить ничего. Поэтому здесь риски надо принимать и понимать и на них идти. Я на них готов идти. В этом случае я считаю овчинка стоит выделки, плечо тут очень хорошее. Компании с ограниченными ресурсами понимают это. У крупных компаний нет потребности в “правде”, они мыслят совершенно по-другому. У них есть возобновляемая кредитная линия, есть такое понятие как инерционность, даже если они работают неэффективно и у них отрицательный баланс - их поддерживает государство, банки, у них просто, скажем так, есть запас не заниматься HR. Однако уже сейчас осознается все больше, только после краха, например, крупных нефтяных компаний, что за любым неверным решением стоит цепочка из неверно принятых решений, и в конечном счете все упирается в кадры, которые либо что-то сделали либо бездействовали.
Со своим уставом в чужой монастырь не ходят и все же: поощряете ли вы нововведения, которые ваш новый сотрудник предлагает ввести в компании, которые работали у конкурента?
Тут все просто. Есть такие хорошие слова - инициатива наказуема. Тут вопрос не в том что, а вопрос в том как. Часто ко мне с идеями приходили сотрудники, а мне их не то что реализовать, мне их обдумать даже некогда. Многие сотрудники обижаются, что вот, наша крутая инициатива не реализована. Я говорю: “Ребята, идея без действий это вообще ноль”. Поэтому ввел простую схему по предложению идей на рассмотрение: приходите с маленьким бизнес-планом - что делать, какие ресурсы нужны, варианты где их найти и сроки окупаемости идеи. Сразу идей стало в 10 раз меньше, но внедрять их мы стали условно в 5 раз чаще. С самого начала я такой весь был открытый и говорю - ребята, давайте мне идеи и пошел поток. Поэтому за любой хорошей идеей должна быть ответственность сотрудника, потому что воплощение идеи это не только мое время, но и время людей, которые будут ее выполнять.
Что делать, чтобы вашего сотрудника не переманили и как бороться с кадровым браконьерством?
То же самое что и с клиентами: качественно делайте свою работу главное что спрашивает и чего хочет человек, если там нет никакой коррумпированной составляющей - он просто говорит ребята, что вы можете мне предложить, в то время как ваши конкуренты предлагают мне то-то тото и то то . То есть просто надо делать лучшее предложение в рынке и все будет хорошо.
Сталкивались ли вы лично с промышленным шпионажем, когда внедрялся сотрудник и начинал охоту на ваши кадры изнутри?
Нет, не было такого. В России у собственников и у крупных акционеров нет понимания того, что люди - это наиценнейший ресурс. Все об этом только говорят, но действиями не подтверждают. Делать нормальный пром шпионаж - это уйма ресурсов. Зачем? Пока у нас цена на нефть не будет ниже 30, никто и не зачешется.
Кто чаще всего подвержен хантингу: специалисты на высоких постах или это зависит от уникальности сотрудника на любом из постов?
Я думаю второе. Хантят только тех ребят, у кого очевидна рыночная стоимость. Которые уже более-менее автономны и чего-то добились на своем поприще. В этом смысле мне очень нравится американская армия: там у сержанта есть возможность получать столько же, сколько получает полковник. Есть горизонтальный рост - по экспертности, а есть вертикальный - по рангам. Например, сержант может быть сапером или минером, что-то в этом роде. Таким образом полковник и сержант запросто могут быть равны друг другу, как по воздаваемым почестям, так и по материальному обеспечению. Подобную модель я внедряю и в своей компании, пусть она не формализована пока, но у нас нет каст и рангов, а есть горизонтальный рост. Нет низшего состава или высшего. Есть, скорее, новички и люди, которые больше полугода работают, и уже исходя из этого я делю ответственности и обязанности в соответствии с опытом. После полугода смотрю - кто к чему стремится и чего хочет добиться. Вообще, человек не должен ощущать никакой разницы в собственной ценности для компании - будь он хороший кодер или лид-PM. Ключевое слово тут - “хороший”.
Работают ли реферальные программы, разновидность хантинга, кстати, когда за рекомендации успешного кандидата сотрудники получают вознаграждение?
Много кадров я закрыл по рефералке. Я рекомендую - дешевый, очень простой метод. Сотрудники знают мои требования, и потому они рекомендуют только тех, кто на эти требования согласен и сможет успешно со мной работать.
Поговорим про отношение к сотрудникам. Например, на рынках агентств недвижимости нормальна ситуация, когда в обход трудового законодательства сотрудники не получают оклад, но получают хороший процент от сделки. При этом они не получают страховки и официального оформления, а других вариантов столь же прибыльного заработка нет. Как вы думаете, насколько этично поступает такая компания?
Я бы не стал это как-то оценивать, но неэтичным я это не считаю, особенно если человек все на берегу обсудил и готов на такие условия. Да, это идет нарушение ТК РФ, к сожалению, у нас это норма. И тут нужно отдать должное государству - оно не закручивает гайки настолько интенсивно, и, вопреки общественному мнению, бизнесу дышать вполне дают. Надо просто включать голову и работать. У нас много возможностей для старта с нуля, которых нет, например, в Китае, США или где-либо еще. Поэтому я сейчас пришел к мысли, что нужно выстраивать нормальные отношения с государством. Я рассматриваю государство как клиента, поэтому понимаю, что если я не буду платить налоги, тогда мне придется искать другое государство, и не факт, что с тем правительством у меня сложатся отношения такие же хорошие, как и с этим.
Я знаю, что в крупных компаниях принято не брать на работу сотрудника, если он трудился у крупного конкурента, несмотря на весь его подходящий опыт. Считаете ли вы такой подход верным?
Нет, я не согласен с тем что это правильно. Например я бы не очень хотел брать сейчас сотрудников с какой-нибудь роснефти и так далее, там меньше тот темп, в котором мы работаем. У людей есть иллюзии с тем, что они просто получают зарплату, если от конкурента приходит сотрудник совпадающий по навыкам и ценностям, я не вижу препятствий к тому, чтобы он начал работать у нас. Возможно это снобизм, возможно это сделано для того, чтобы исключить текучку кадров из одной компании в другую. Но мигранта я бы не взял, сейчас объясню разницу. Всех сотрудников я через себя пропускаю.
Мигрант - это человек, который ищет где лучше, потому что работодатель не потакал каким-то его страстям и фантазиям. Такой человек всегда думает, что компания ему чем-то должна и чем-то обязана. Для выявления таких ребят я всегда спрашиваю причину ухода с прошлого рабочего места и анализирую ответ: почему ушел и при каких условиях. Тут важно понимать, что мы не угождаем, мы закрываем потребности сотрудника. Это разные вещи. История с сотрудником, которому надо угождать - это отношение ребенка. Кормите меня, соску подавайте. А когда человек входит в компанию в роли взрослого человека, он готов дать больше компании при условии должного отношения к нему. Когда человек со взрослой позицией, я готов идти навстречу. В крупных компаниях в основном дети - это люди, которые попали туда по знакомству, привыкшие сидеть на окладе, в случае если они сами туда пришли, это все еще крупная компания, где нет жесткой конкуренции среди сотрудников и они, как правило, не мотивированы на личный результат, там спрос за процесс. Там даже сама ответственность за результаты своего труда не воспринимаются всерьез. Поэтому я сейчас прихожу к тому, что необходимо открывать собственный институт при компании, который будет обучать сотрудников, прививать им нужные ценности и культивировать правильные стремления. В следующем году будем реализовывать.
Сотрудник и работодатель - кто они: друзья, партнеры со строго регламентированными деловыми отношениями или же глава и подчиненный?
Это партнеры с определенными договоренностями. Они могут быть на бумаге, или устными, для меня это неважно. Не люблю бюрократию, потому стараюсь не работать с сотрудниками, которые настаивают на 100% формализации всего и вся, потому что идеальной должностной, в которой будут учтены все-все-все мелочи, которые человек должен делать за день - ну это же бред какой-то. Есть договор, есть мотивация - бонусы по результатам, но пытаться все формализировать нереально на данном этапе. Есть ключевые вещи - мы их оговариваем, но писать бумажку ради “а вот мы договаривались” - такой цели нет. Есть какие-то директивы, финансовые договоренности и все. Остальное все достаточно гибко. От нужной записи в трудовой до определенного пункта в трудовом договоре. На встречу в этом случае я всегда иду.
Кто должен идти навстречу установления контакта и проявлять благоразумие в случае несогласия с аргументированной позицией другого: сотрудник или работодатель?
Регулярно бывают конфликты - это нормально. Как минимум ежемесячно мы сталкиваемся с ключевыми сотрудниками лбами. Наедине случается даже поднять голос, дабы отстоять свою точку зрения - тут я не вижу ничего плохого. Я считаю, что руководство компании в большей степени заинтересовано в результате, при этом у него нет возможности уходить в роли ребенка или родителя: мол, сейчас я тебя попугаю вот, а ты потом хорошо себя веди - нет. Руководитель должен, в крайнем случае самых эмоциональных переговоров, взять паузу в пару дней, а потом сесть и обсудить, почему это произошло, как это можно было разрешить и что делать, чтобы предотвратить повторение прецедента.
В каких условиях могут возникнуть дружеские отношения между конкурентами в отрасли?
Когда рынок в состоянии так называемого “голубого океана”. Вот есть рынок игровых разработчиков, с которыми мы работаем. По факту, из-за того, что у компаний опосредованная конкуренция - т.е. за игроков b2c - они могут заключать такие договоренности, вроде той, о которой мы говорили. Если, как у меня в локализации, рынок “красный” - тут я не верю в дружеские отношения. Они могут быть дружескими, если мы работаем в разных сегментах - к примеру, с компанией по локализацией где-то в Японии, да и то я не очень в это верю. Потому что в какой-то момент я приду в Японию и придется подвинуть ребят.
Как конкуренция зависит от величины бизнеса: где она похожа на дружбу, а где на настоящие корпоративные войны?
По слиянию сказать ничего не могу - честно, задача такая пока не стояла, да и компетенций таких нет. Ведь это как два инородных тела, как люди-франкенштейны получатся: когда сшивают два органа от разных людей. Есть эпизоды коллабораций и там было не все просто, хоть и были успехи. Все тянут одеяло на себя.
Где граница принятия решения о слиянии с конкурентом? Когда такие мысли начинают приходить в голову: когда в компании все хорошо или когда все плохо?
Когда все плохо конечно. Самое крутое в бизнесе - это свобода. Любые инвестиции, покупка доли и так далее - это частичная потеря свободы. Но, как я уже говорил, пока нет никаких сведений на этот счет.
Приносят ли пользу обоим брендам корпоративные войны или только изматывают? Вспомним, как Бургеркинг постоянно задирает Макдональдс, но тот в свою очередь полностью игнорирует его нападки. Как вести себя владельцу бизнеса, если ему объявили такую войну? Отвечать или игнорировать?
Если рынок красный, то крупные компании - то они херачат друг друга. Если рынок голубой - т. е. монополия и так далее, то там конкуренты могут друг другу как-то помогать. Что касается меня, то я воспринимаю конкурентов, как материал для обучения. Их рост меня мотивирует, они для меня учители и наставники.
Интервью провёл Артём Кулаков
