Новое управление

В январе собственник вызывает HR-директора и говорит: «Бюджет на обучение режем на 70%. Выбирай самое важное». HR-директор открывает план: тренинг по стратегическому мышлению для топов, программа развития лидерства для кадрового резерва, командная сессия для разрешения конфликтов между отделами, диагностика управленческих компетенций, обучение кросс-функциональному взаимодействию. Всё нужно. Всё важно. А денег хватит на одно. Знакомо? В кризис компания режет бюджет на развитие, но вот легче не становится, проблемы не исчезают...

Собственник вызывает финансового директора и говорит: «Режем затраты на 15%. Начните с персонала». Финдиректор открывает базу: ФОТ, бонусы, обучение, корпоративы, соцпакет. Всё, что видно в строке «затраты на персонал». Режут. Отчитываются. Экономят 12 миллионов в квартал. А через полгода выясняется: ключевые люди ушли: им не подняли бонус и не дали развития. Оставшиеся выгорели: на них свалили работу уволенных. Новые проекты встали (некому их вести). А зомби-направление, которое жрёт 40 миллионов в год и не приносит ничего, как жило, так и живёт...

Руководителем отдела продаж (РОПом) назначили лучшего менеджера. Логика железная: он перевыполнял план три квартала подряд, знал каждого клиента по имени, давал советы коллегам, и вообще — «свой парень». Через четыре месяца отдел лихорадило. План провалился на 20%. Двое сильных менеджеров ушли. Остальные сидели тише воды. А бывший «звёздный менеджер» тускнел на глазах и оправдывался тем, что «рынок просел» и «люди слабые пошли». Руководство злилось. Хотело уволить. Но держало — потому что «он же лучший продавец был, куда мы его денем»...