Новое управление

Чему традиционно учат руководителей? Ответ на поверхности: как руководить. То есть планировать, делегировать, контролировать, давать обратную связь и проч. Слушатели прекрасно усваивают материал, решают кейсы, а некоторым даже везёт, и они могут сразу применить в практике то, чему учились в классе. И всё, вроде бы, хорошо… но не отлично. И задачи поставлены грамотно, и делегирование имеет место, и контроль регулярный, но всё равно работа в команде не клеится: люди конфликтуют, задачи не доводятся до конца или выполняются с низким качеством, общий настрой в подразделении — ну… так себе...

Ситуация, знакомая каждому руководителю: на почти любое поручение сотрудники отвечают что-то типа «Это не в моих обязанностях», «У меня и так куча дел — некогда», «Я не понимаю, зачем это нужно» или просто: «Не хочу. Не буду» Что делать? Типовые реакции: наказывать, уговаривать, искать компромисс. Чтобы понять, как реагировать и как взаимодействовать с подчинённым дальше, нужно не только услышать фразу с отказом, но и погрузиться в контекст: кто перед вами, почему сотрудник отказался и как устроена система управления в вашей компании — что вообще происходит вокруг...

Тренинг прошёл. Балл удовлетворённости участников — 9/10. А через месяц — всё как было. Что пошло не так? Давайте разбираться. Итак, вы обучили: Участники довольны. Картина выглядит очень оптимистично. Прошло время. Руководители либо по-прежнему контролируют каждый шаг подчинённых, либо наоборот — полностью «отпустили поводья» и вспоминают про контроль, когда «сверху постучали». Сотрудники клиентского сервиса молчат вместо того, чтобы задать дополнительный вопрос клиенту и более основательно разобраться в запросе...

Новичок ушёл через месяц. «Ну и что?» — спрашивает бизнес Многие компании воспринимают уход новых сотрудников в первые 1–3 месяца как «естественный отбор»: В первом приближении — звучит логично. Но бизнес привык всё измерять деньгами, и если посчитать реальную стоимость такого «отбора», становится ясно: это не «норма», а системная утечка денег. Большинство компаний учитывают только прямые расходы: Но настоящая стоимость включает в себя гораздо больше компонентов, вот например: Итого: уход одного новичка с окладом 100 000 ₽ обходится компании в 340 000–600 000 ₽...

Многие компании говорят: «У нас сильная команда!». Практически любую работу, в которой задействованы более двух сотрудников, традиционно называют «командной». Команда отдела, команда проекта, команда, команда, команда… А так ли это? Есть ли она? Нет. Не всё, что называется «командой», — ею является. Чаще всего в реальности мы имеем дело с простой группой сотрудников, работающих под началом одного руководителя. А ещё в корпоративной лексике часто встречается такая категория, как «суперкоманда», — тоже, наверное, слышали...