Максим Имасс

В бизнесе принято говорить о большом количестве ошибок: неправильные наймы, слабые процессы, неудачное масштабирование, отсутствие системности или, наоборот, чрезмерный контроль. Каждая из этих ошибок действительно может стоить дорого, но если попытаться уйти от длинного списка и назвать одну, самую критическую, то она будет лежать гораздо глубже, чем принято считать. С моей точки зрения, самая дорогая ошибка бизнеса заключается в том, что руководители почти всегда ищут решение ровно в той области, где проблема стала заметной, игнорируя уровень, на котором она реально возникла...

Иногда самые важные изменения в компании происходят очень тихо и почти незаметно. Не в формате большой трансформации, не через громкие заявления и не через смену стратегии, а через появление простых, человеческих договорённостей о том, как люди взаимодействуют друг с другом каждый день. Эти правила работы команды мы разрабатывали вместе с клиентом не как отдельный проект и не как формальный документ «для галочки», а как результат живого и не всегда простого разговора о том, что реально происходит внутри команды...

Когда мы сталкиваемся с авторитарным руководителем, обычно хочется объяснить его поведение чем-то простым: характер такой, любит командовать, самоутверждается за счёт других. Но в реальности тиран в кабинете — это почти всегда не история про власть, а история про внутреннюю тревогу. Психика устроена удивительно рационально: человек начинает контролировать всё вокруг именно тогда, когда внутри много недоверия. Когда он правда убеждён, что положиться можно только на себя. И если он не будет лично держать ситуацию за горло, то всё точно пойдёт не так...

Есть один тонкий, почти невидимый симптом внутреннего напряжения, который знаком многим взрослым людям, хотя о нём редко говорят вслух. Вы заходите в новую компанию — на вечеринку, встречу друзей друзей, рабочую тусовку — и вдруг будто чувствуете, как кожа становится на размер меньше. Неловкое тело, слишком громкий или слишком тихий голос, улыбка, которая живёт собственной жизнью. И при этом — странное ощущение, что вы должны «быть кем-то», чтобы здесь вас приняли. И вот вы уже не вы. Вы — тот, кто удобнее для них...

Удивительная вещь: чем дольше я консультирую компании, тем чаще вижу одну и ту же закономерность — большинство руководителей хотят расти быстрее, чем способны разобраться, куда им в принципе стоит расти. И вот тогда появляются «стратегии», написанные на вдохновении, команды, которые работают по собственным правилам, и системы, которые существуют только в презентациях. Разобраться в приоритетах роста — значит честно увидеть, каких элементов в компании действительно не хватает. И здесь не нужно придумывать...