Математика швейного цеха l Елена Никулина

Третьего варианта не существует. За годы работы я пришла к четкому пониманию, что прибыль здесь появляется не за счет таланта или героизма, а за счет выстроенных правил. Их всего восемь. Если выпадает хотя бы одно, система начинает рассыпаться. Работа экспериментального цеха не начинается с принятого заказа. Она начинается задолго до него. С анализа ассортимента и подготовки базовых конструкций. Это тщательная, заблаговременная работа по выбору методики конструирования, построению основы, пошиву для проверки посадки и утверждению базовых конструкций...

В детском ассортименте не бывает «мелочей». Здесь каждый сантиметр шва, каждая секунда работы и каждый метр ткани напрямую превращаются в деньги или в их потерю. И именно поэтому детская одежда требует точного расчёта. Когда производство говорит: “Да что там считать, модель простая” я всегда предлагаю открыть цифры. Потому что именно в простых моделях чаще всего и теряются деньги. Во взрослой одежде разница между размерами не столь критична. Да, 46-й и 52-й отличаются, но не так, чтобы переворачивать экономику изделия...

Мы продолжаем говорить о движении заказа на производстве. И сегодня я хочу подробно разобрать четвертый шаг. Это подготовка задания в раскройный цех. В моем понимании подготовка задания это не просто передача ткани и лекал. Это готовые и утвержденные нормы расхода сырья. Именно с этого момента начинается реальное управление себестоимостью изделия. В идеальном формате на подготовленных производствах используются готовые раскладки. Это могут быть мини раскладки для обмеловки или раскладки в натуральную величину для кроя по бумаге...

Экспериментальный цех часто воспринимают как вспомогательное подразделение, как убыточное предприятие или участок. Место, где «попробовали», «посмотрели», «поправили», деньги потратили, а результата нет или его сложно оценить. Но именно здесь закладывается управляемость производства, экономика заказа и устойчивость всей системы. Если в экспериментальном цехе нет чёткой структуры, все ошибки неизбежно переезжают в партию. А дальше начинается цепочка: срывы сроков, споры между подразделениями, перерасход материалов, претензии со стороны заказчика...

В швейном производстве есть странная традиция - обсуждать готовое изделие, будто оно возникло само по себе. «Сколько стоит пошив?», «Почему так дорого?», «Можно ли быстрее?». Эти вопросы звучат каждый день. Но настоящая себестоимость начинается задолго до того, как швея включит машину. И именно там чаще всего и теряются деньги. Себестоимость формируется не в пошиве, а в момент, когда рождаются лекала. С этого момента каждое действие либо приближает к прибыли, либо, наоборот, тихо утягивает в сторону потерь...

Путь жизни любого заказа на производстве начинается не в цехе и не в раскрое, а гораздо раньше - в момент его принятия. Именно здесь формируется фундамент будущего результата: сроков, качества, прибыли и стабильности работы. И если этот этап упустить или пройти формально, последующие процессы начнут «сыпаться» один за другим. Принятие заказа - это не про продажи, а про реальную оценку возможностей производства и адекватное сопоставление их с потребностями рынка. Здесь рождаются ответы на главные вопросы: что мы можем, кому это нужно и как заработать, не разрушая свою производственную систему...

Управление швейным производством - тема, в которой невозможно надеяться на удачу. Здесь все держится на цифрах, точных вопросах к себе и честных ответах, которые иногда могут и не порадовать, но всегда вытащат на поверхность то, что действительно важно. И когда это понимаешь, становится ясно: любой устойчивый цех, будь он только в проекте или работает давно, начинается не с машин и не со швей. Он начинается с мышления и системы. Первый шаг всегда один: спросить себя, зачем нам вообще нужно производство и сколько мы хотим и можем заработать...

Мы можем бесконечно менять швей, ссориться с конструкторами, ругаться с раскроем, перекладывать сроки на «поставщика ткани», «неудобный крой» и «сложный сезон». Но пока в производстве нет нормирования как базы управления, предприятие живёт не в системе, а в ручном управлении и вечном пожаротушении. Именно отсюда растут все знакомые проблемы: И вот здесь ключевой момент: не люди плохие. Системы нет. Пока нет норм на операции, нет единого языка в производстве. А без единого языка невозможно договориться о скорости, результате и оплате...

Сегодня разговор я хочу посвятить теме, которая волнует, пожалуй, всех руководителей швейных производств — организация работы конструкторского отдела. И не просто “чтобы было”, а так, чтобы все задачи выполнялись, а штат не рос, как на дрожжах. Сколько раз мы слышали: «нам нужен ещё один конструктор», «у нас не хватает рук», «никто ничего не успевает». А потом открываешь список задач и оказывается, что не хватает не людей, а понимания, кто и за что отвечает, и что конкретно должен делать. Вот поэтому...

Иногда кажется, что на швейном производстве «правильная» структура известна заранее: мастер распределяет, бригадир контролирует, старшая швея «держит» процесс. На практике всё иначе. Работает не штатное расписание, работает система вокруг изделия: лекала и КД → ТД (техпоследовательность, схема разделения труда, нормы) → раскрой → пошив → ОТК → упаковка. И уже из задач по изделию рождается ответ: кто нужен, когда и в каком объёме. Руководитель сначала отвечает на три вопроса: Отсюда — формирование команды от изделия, а не наоборот...

Иногда в цеху звучит возмущённый шёпот: «Ну почему контролёр получает больше, чем швея? Мы же шьём!» Там, где кажется «несправедливо», на самом деле заложена экономика выживания и роста швейного производства. Правда: ОТК — это глаза, совесть и руки производства. Контролёр не прикладывает линейку. Он гарантирует, что то, что вы отшили, можно продать без рекламаций и возвратов. И именно поэтому контролёр должен стоить дороже швеи. Когда ОТК дороже и с длинным хвостом оплаты, в цеху мгновенно меняется баланс сил...

Каждое швейное предприятие сталкивается с вопросом, как мотивировать швей на выполнение сложных операций, таких как втачивание воротников или обработка карманов. Как же добиться того, чтобы на выполнение более трудоемких процессов швеи не жаловались, а наоборот, стремились их выполнить? Ответ на этот вопрос прост: нужно правильно организовать систему тарифов, где сложные операции оплачиваются по более высокой ставке. Вот как это работает на практике. Для начала стоит сказать, что часто на предприятиях сложные операции делятся неравномерно...