Вопрос подписчика: «Собственник ставит амбициозные цели: “выйти на новый рынок” или “увеличить долю на 25%”. Я как финансовый директор понимаю, что за этим стоят риски, инвестиции и нагрузка на оборотку. Но как перевести эти красивые OKR из презентации в конкретный финансовый план и понятные KPI для команды в 1С? Чтобы не было, как часто бывает: стратегия — одно, а бюджет — совсем другое».
Суть проблемы
Strategic Gap — стратегический разрыв. Это когда громкие цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results) живут своей жизнью в PowerPoint, а операционные бюджеты и KPI в 1С — своей. Финдир оказывается в роли «разрушителя мечт»: когда после красивой стратегической сессии он говорит: «Под вашу цель “удвоить выручку” нет денег, и она убьёт нашу рентабельность». Происходит это потому, что OKR не прошли проверку на финансовую реализуемость в единой модели. Без этой проверки невозможно ни привлечь финансирование 5.1 под амбициозные планы, ни найти баланс между ростом и прибылью 10.3, ни провести due diligence 17.1 для своих же внутренних проектов.
Что может 1С ERP? (Технология OKR как финансовых сценариев)
1С:ERP — это ваш стратегический симулятор. Технология работы с OKR заключается в том, чтобы каждый Objective превратить в отдельный Сценарий бюджетирования, где:
- Key Results (Ключевые результаты) становятся целевыми значениями для Нефинансовых Показателей (НФП). KR «Увеличить долю рынка до 15%» — это НФП Доля_Рынка_Целевая = 15%. KR «Повысить NPS до 50» — это НФП NPS_Целевой = 50.
- Стоимость OKR считается автоматически. Вы связываете эти целевые НФП через формулы с бюджетами. Чтобы достичь доли рынка 15%, нужно увеличить расходы на маркетинг (статья БДР) и отвлечь средства на дебиторку (статья БДДС). Система просчитает итоговую потребность в деньгах и влияние на прибыль.
- OKR получает “красную кнопку”. Если в процессе квартала становится ясно, что ключевой результат не достижим, вы в пару кликов деактивируете этот сценарий в 1С и возвращаетесь к базовому прогнозу. Это и есть гибкое, сценарное планирование 10.1, которое защищает компанию от следования за устаревшей целью.
Решение и рекомендации
Чтобы ваши OKR стали работающими финансовыми сценариями в 1С:ERP, действуйте по этому алгоритму.
- Проведите финансовый аудит OKR. На этапе постановки цели задайте владельцу OKR три вопроса и зафиксируйте ответы как НФП:
За счёт чего? (Драйвер: НФП_Рост_Цены, НФП_Рост_Объёма)
Во что упираемся? (Лимитирующий фактор: НФП_Макс_Производственная_Мощность, НФП_Лимит_По_Кредиту)
Чем рискуем? (Основной риск: НФП_Вероятность_Срыва_Поставок, НФП_Рост_СЕБЕ_Из-за_Инфляции). - Создайте в 1С иерархию сценариев. Вместо одного сценария «Стратегия-2025» создайте дерево:
Базовый сценарий («Без изменений»).
Сценарий «OKR_Рост_Доли_На_Рынке».
Под-сценарий «OKR_Вариант_Агрессивный (высокие затраты)».
Под-сценарий «OKR_Вариант_Эффективный (оптимизация)».
Сценарий «OKR_Выход_В_Новый_Регион».
Такая структура соответствует проектному учёту 10.2 и позволяет оценивать каждую инициативу отдельно. - Настройте финансовые формулы для Key Results. Для каждого KR пропишите его влияние:
KR: «Повысить лояльность (CSI) с 80 до 85 пунктов».
В 1С: Создайте НФП CSI. В модели влияния KPI найдите связь: «Рост CSI на 5 пунктов → рост повторных продаж на 2% → рост маржинальной прибыли на Y млн руб.».
В виде бюджета «БДР»: Задайте для статьи «Выручка повторная» формулу, учитывающую [НФП.CSI]. Теперь система сама рассчитает финансовый выигрыш от этого KR. - Интегрируйте OKR-сценарии в бюджетный процесс. Утверждённый OKR должен автоматически создавать задачи в 1С:
При запуске сценария «OKR_Выход_В_Регион» система через бюджетный процесс ставит задачи:
Отделу маркетинга: «Подготовить анализ рынка региона к дате X» (это SMART-задача).
Отделу продаж: «Сформировать план продаж по региону» (это ввод плана в систему).
Вам: «Зарезервировать бюджет на запуск в размере Z млн руб.».
Пример (Используем модель влияния KPI для расчёта OKR)
Сценарий: Собственник ставит Objective «Стать самым быстрым поставщиком в отрасли». Ключевые результаты:
- *KR1: Сократить цикл «Заказ-Отгрузка» (KPI_MNF.5) с 10 до 7 дней.*
- *KR2: Повысить удовлетворённость клиентов (KPI_SVC.5/CSI) с 85 до 90 баллов.*
Ваши действия в 1С:ERP:
- Создаём сценарий «OKR_Скорость_Лидер». Задаём целевые значения:
НФП.KPI_Время_Цикла = 7 дней
НФП.KPI_CSI = 90 - Система, используя вашу модель влияния, проводит симуляцию:
По KR1 (Модель 2.2): Сокращение цикла на 3 дня высвобождает денежный поток на (25 млн руб. / 10 дней) * 3 дня = +7.5 млн руб. и снижает риск потери заказов.
По KR2 (Модель 2.9): Рост CSI на 5 баллов даёт рост повторных продаж на 2% → дополнительная маржинальная прибыль +27.5 млн руб. (при базе 1375 млн руб.). - Но система также показывает затраты и риски: Для сокращения цикла инвестиции в логистику (риск роста транспортных расходов [TL.3]). Вы моделируете два под-сценария: с инвестициями и без.
- Финансовый итог для собственника: Вы приходите с отчётом из 1С: «Цель “быть быстрее” достижима. Оптимальный сценарий требует инвестиций 10 млн руб. в логистику, но за год даст дополнительно 35 млн руб. маржинальной прибыли и высвободит 7.5 млн руб. денег. IRR проекта — 25%. Давайте утвердим этот OKR как инвестиционный проект 5.1 и внесём его в бюджет?».
Итог простыми словами
OKR в 1С:ERP по методике Галины Ледовской — это не лозунги, а финансовые гипотезы, которые можно и нужно проверять на “прочность” в цифровом симуляторе. Вы перестаёте быть пассивным исполнителем стратегии и становитесь её соавтором, потому что можете до начала реализации оценить:
- Стоимость каждого Key Result в рублях.
- Влияние на ключевые финансовые показатели (ROS, ROA, ликвидность).
- Риски и точку безубыточности стратегической инициативы.
Это превращает диалог с собственником из эмоционального спора в предметное обсуждение сценариев: «Мы можем выбрать или быстрый рост с инвестициями (сценарий А), или умеренный рост за счёт оптимизации (сценарий Б). Давайте посмотрим на графики денежного потока и NPV в 1С и решим». Именно такой уровень проработки оправдывает работу со специалистом по 1С:ERP и закладывает основу для стратегии в условиях инфляции 12.1 и управления рисками 7.1.