1. Метрики в 1С ERP: Почему отделы работают хорошо, а компания теряет деньги?

Все статьи серии "Метрики в 1С ERP":

1. Почему отделы работают хорошо, а компания теряет деньги?
2. Как превратить стратегию в цифры: создаем KPI для бизнес-процессов
3. Эффект домино в бизнесе: как связать метрики разных отделов
4. Когда операционные ошибки становятся финансовыми потерями
5. Мастер-бюджет: финансовый скелет бизнеса
6. ИИ-боты вместо менеджеров: как автоматически собирать KPI из 10 систем за 5 минут
7. Тревожные сигналы: когда бить в колокола?
8. Лечение бизнеса: корректирующие мероприятия, которые работают
9. Мотивация без манипуляций: как KPI становятся инструментом развития
10. Живая система управления: как KPI, бюджеты и мотивация работают вместе

Серия статей написана для разъяснения:

• Модели метрик KPI разработанных для ООО "Производственное предприятие"
• Результатов стресс-теста ООО "Производственное предприятие": Метрики KPI - Финансовых показателей - Мастер-бюджетов

Статья 1: Почему отделы работают хорошо, а компания теряет деньги?

Вы знаете эту ситуацию: отдел продаж бьет рекорды, производство выполняет план на 110%, склад отгружает без задержек. Но в конце квартала финансовый директор показывает отчет: прибыль ниже плана, денег не хватает, запасы растут. Как так?

Это классический парадокс локальной эффективности — когда каждый отдел достигает своих целей, но компания в целом проигрывает. Проблема не в людях, а в системе управления, которая не связывает действия отдельных подразделений с общим финансовым результатом.

Простой пример из жизни

Представьте мебельную фабрику. Здесь ее описание.

• Отдел продаж получил премию за перевыполнение плана на 15%.
• Производство выполнило все заказы точно в срок.
• Склад отгрузил всё без ошибок.

Но через месяц выясняется:

1. Продажи заключили много срочных договоров со скидкой 20% — выручка есть, а маржинальность упала.
2. Производство использовало более дорогой материал для скорости — себестоимость выросла.
3. Склад работал в авральном режиме с переработками — логистические расходы взлетели.

Итог: все молодцы, а прибыль исчезла.

Что происходит на самом деле?

В компании отсутствует «живая система метрик» — единый механизм, который показывает, как действие одного отдела влияет на результат другого и на конечные финансовые показатели.

Без такой системы:

• Отделы работают в вакууме. Закупки экономят на материалах → производство получает брак → клиенты возвращают товар → продажи теряют репутацию.
• Руководители принимают решения вслепую. Нет данных, чтобы понять: сегодняшняя экономия на логистике завтра обернется потерей клиентов.
• Мотивация ведет в тупик. Если премировать отдел только за объем продаж, он будет продавать что угодно и кому угодно, не думая о прибыли.

Аналогия: оркестр без дирижера

Представьте симфонический оркестр, где:

• Скрипачи играют громче всех — их KPI «максимальная громкость».
• Барабанщики бьют чаще всех — их KPI «количество ударов в минуту».
• Духовые играют свои партии без пауз — их KPI «непрерывность звука».

Каждый музыкант достигает своей цели, но что мы слышим? Какофонию. Потому что нет дирижера, который синхронизирует их усилия для создания гармонии.

Так и в бизнесе: без общей системы метрик, где KPI продаж связаны с KPI производства, а те — с финансовыми результатами, компания работает как разрозненный набор отделов, а не как единый организм.

Что делать? Первый шаг к решению

Прежде чем внедрять десятки показателей, начните с трех простых вопросов для каждого отдела:

1. Что является главным результатом работы отдела? (Например, для продаж — не «количество звонков», а «маржинальная прибыль от заключенных договоров»).
2. Как этот результат влияет на смежные отделы? (Продажи заключают договор → производство должно его выполнить → логистика должна доставить).
3. Как измерить это влияние в деньгах? (Срыв сроков производства на 1 день = штраф по договору 0,5% = потеря Х рублей).

Чек-лист: признаки того, что ваша компания страдает от парадокса локальной эффективности

• Отделы часто конфликтуют между собой, обвиняя друг друга в проблемах.
• Финансовые результаты регулярно отличаются от планов, но причины неясны.
• Руководители отделов не понимают, как их работа влияет на прибыль компании.
• Мотивация сотрудников построена на показателях, которые можно улучшить в ущерб другим отделам.
• Нет единой системы отчетности, где видна связь между операционными и финансовыми показателями.

Вывод

Проблема не в том, что сотрудники плохо работают. Проблема в системе, которая не показывает им связь между их ежедневными действиями и здоровьем бизнеса.

В следующей статье разберем, как превратить абстрактные стратегические цели («стать лидером рынка», «увеличить прибыль») в конкретные измеримые показатели для каждого отдела — те самые KPI, которые станут основой «живой системы управления».

*Примеры в статье основаны на реальной модели управления производственно-логистическим холдингом, где внедрение системы связанных KPI помогло увеличить рентабельность на 2,5% за первый год.*