3. Метрики в 1С ERP: эффект домино в бизнесе - как связать метрики разных отделов

Все статьи серии "Метрики в 1С ERP":

1. Почему отделы работают хорошо, а компания теряет деньги?
2. Как превратить стратегию в цифры: создаем KPI для бизнес-процессов
3. Эффект домино в бизнесе: как связать метрики разных отделов
4. Когда операционные ошибки становятся финансовыми потерями
5. Мастер-бюджет: финансовый скелет бизнеса
6. ИИ-боты вместо менеджеров: как автоматически собирать KPI из 10 систем за 5 минут
7. Тревожные сигналы: когда бить в колокола?
8. Лечение бизнеса: корректирующие мероприятия, которые работают
9. Мотивация без манипуляций: как KPI становятся инструментом развития
10. Живая система управления: как KPI, бюджеты и мотивация работают вместе

Серия статей написана для разъяснения:

• Модели метрик KPI разработанных для ООО "Производственное предприятие"
• Результатов стресс-теста ООО "Производственное предприятие": Метрики KPI - Финансовых показателей - Мастер-бюджетов

Статья 3: Эффект домино в бизнесе: как связать метрики разных отделов

Представьте, что ваша компания — это сложный механизм, где каждый отдел — шестерёнка. Что произойдёт, если одна шестерёнка начнёт крутиться быстрее, а соседняя — медленнее? Правильно: либо механизм заклинит, либо он начнёт работать на износ. Именно это происходит, когда KPI отделов не связаны между собой.

Сегодня мы разберём, как выстроить причинно-следственные связи между показателями, чтобы все отделы двигались в одном направлении и усиливали друг друга.

Классический пример: как брак на производстве убивает прибыль

Давайте проследим цепочку на примере реального стресс-теста производственного предприятия.

Старт: На производстве вырос процент брака всего на 0,5% (KPI MNF.1).

Шаг 1: Влияние на склад и логистику

• Бракованная продукция либо не доходит до склада, либо возвращается.
• Склад не может отгрузить заказ вовремя → падает KPI WHS.2 (Точность отбора).
• Логистика вынуждена переносить рейсы → падает KPI TL.1 (Соблюдение графика доставки).

Шаг 2: Влияние на продажи и клиентов

• Клиенты получают заказы с опозданием или некомплектом → растёт KPI SAL.4 (Доля возвратов).
• Недовольные клиенты перестают покупать → падает KPI SAL.1 (Конверсия заказа) и SVC.5 (Удовлетворённость клиентов).

Шаг 3: Финансовые последствия

• Прямые потери: стоимость забракованных материалов и переработки.
• Косвенные потери: штрафы за срыв сроков, затраты на логистику возвратов, упущенная выручка от потерянных клиентов.

Итог: Всего +0,5% брака привёл к:

• Снижению валовой маржи на 0,4%
• Падению чистой прибыли на ≈15 млн рублей за квартал
• Росту операционных расходов на логистику
• Потере репутации и клиентов

Вот так одна "шестерёнка" (производство), дав сбой, запустила цепную реакцию по всему бизнесу.

Как увидеть и исправить разрывы между отделами?

Проблема в том, что в традиционной системе отчётности каждый отдел видит только свои показатели. Производство отчитывается о выполнении плана, продажи — о выручке, финансы — о прибыли. Но никто не видит связей между этими цифрами.

Решение: Построить стратегические карты (Strategy Maps) — визуальные схемы причинно-следственных связей.

Вот как это выглядит на практике для нашего примера:

Производство (MNF.1: Брак ↑0,5%)
↓
Склад (WHS.2: Точность отбора ↓2,8%)
↓
Логистика (TL.1: Сроки доставки ↓1%)
↓
Продажи (SAL.4: Возвраты ↑1%) → (SAL.1: Конверсия ↓5%)
↓
Финансы (ROS: Рентабельность ↓1,6%)

Такая карта позволяет:

1. Быстро найти корень проблемы — вместо того чтобы ругать отдел продаж за падение конверсии, мы идём в производство и разбираемся с браком.
2. Прогнозировать последствия — если мы знаем, что брак вырос на 0,5%, мы можем сразу оценить, как это скажется на прибыли через месяц.
3. Координировать действия отделов — все понимают, как их работа влияет на других, и начинают работать как команда.

Практический кейс: почему отдел продаж и склад постоянно конфликтуют

Это классическая ситуация во многих компаниях. Продажи обвиняют склад в медленной отгрузке, склад — продажи в "нереальных" обещаниях клиентам.

Давайте разберём на реальном примере из материалов:

В стресс-тесте мы видим два ключевых отклонения:

1. SAL.2 (Соблюдение сроков отгрузки): 90% вместо целевых 98%
2. INV.1 (Точность прогноза продаж): 80% вместо целевых 85%

На первый взгляд, проблема в складе — они не успевают отгружать. Но посмотрим на связь:

Продажи дали неточный прогноз (INV.1 ↓)
↓
Склад не смог подготовить нужные товары вовремя
↓
Сроки отгрузки срываются (SAL.2 ↓)
↓
Клиенты недовольны, продажи падают

Корень проблемы: не склад, а неточный прогноз продаж! Склад физически не может подготовить то, о чём его не предупредили заранее.

Решение: Вместо того чтобы ставить складу KPI "скорость отгрузки", а продажам — "объём продаж", нужно:

1. Связать их KPI: Ввести общий показатель "Точность выполнения заказа от прогноза до отгрузки".
2. Наладить процесс коммуникации: Еженедельные совещания, где продажи уточняют прогноз на следующую неделю, а склад сообщает о своих возможностях.
3. Скорректировать мотивацию: Часть премии менеджера по продажам зависит от точности его прогнозов, часть премии кладовщика — от выполнения согласованного плана.

Инструменты для построения связей: стратегические карты

Вот простой алгоритм создания стратегической карты для вашего бизнеса:

Шаг 1: Определите стратегическую цель
Например: "Увеличить чистую прибыль на 20% в следующем году".

Шаг 2: Выделите ключевые направления (перспективы)

1. Финансы (прибыль, рентабельность)
2. Клиенты (удовлетворённость, лояльность)
3. Процессы (эффективность операций)
4. Развитие (обучение, инновации)

Шаг 3: Постройте причинно-следственные связи между перспективами

Обучение сотрудников (Развитие)
↓
Снижение брака на 30% (Процессы)
↓
Рост удовлетворённости клиентов на 15% (Клиенты)
↓
Увеличение повторных покупок на 10% (Клиенты)
↓
Рост прибыли на 20% (Финансы)

Шаг 4: Назначьте KPI для каждого звена цепочки
Для каждого перехода определите, как его измерить:

• Обучение сотрудников → количество обученных часов, тестирование навыков
• Снижение брака → процент брака, выход годного
• Удовлетворённость клиентов → NPS, CSI
• Повторные покупки → доля повторных заказов
• Прибыль → чистая прибыль, ROS

Чек-лист: проверьте связи в вашей системе KPI

• Каждый KPI имеет "родителя" и "потомка": Для каждого показателя вы можете ответить: "Улучшение какого KPI приведёт к улучшению этого?" и "Улучшение этого KPI приведёт к улучшению какого?"
• Нет изолированных KPI: Все показатели соединены в цепочки, ведущие к финансовым результатам.
• Цепочки проверены на практике: Вы можете привести пример, как изменение одного операционного показателя действительно повлияло на финансовый результат.
• Сотрудники понимают связи: Менеджер по продажам знает, как его работа влияет на производство, а начальник производства — как его показатели влияют на удовлетворённость клиентов.
• Система мотивации усиляет связи: Премии зависят не только от личных KPI, но и от показателей смежных отделов или общих целей.

Ошибки, которые разрушают связи

1. Конфликтующие KPI: Продажи получают премию за количество сделок (любых), а финансы — за низкую дебиторку. Результат: продажи заключают договоры с неплатёжеспособными клиентами.
2. Отсутствие общих целей: У каждого отдела свои показатели, нет KPI, за которые отвечают несколько отделов вместе.
3. Измерение без анализа: Собираются данные по всем KPI, но никто не анализирует, как они связаны между собой.
4. Фокус на виноватых вместо решения проблем: Когда показатель падает, начинают искать виноватого, а не разбираться, в каком звене цепочки произошёл сбой.

Вывод

Разрозненные KPI — как органы тела, которые не связаны кровеносной системой. Они могут быть здоровы по отдельности, но тело в целом нежизнеспособно. Причинно-следственные связи между показателями — это и есть "кровеносная система" вашего бизнеса, которая доставляет "кислород" (ресурсы и информацию) туда, где он нужен больше всего.

Но даже самая совершенная система связей останется теорией, если не понимать, как именно каждый KPI влияет на деньги компании. В следующей статье мы разберём математику влияния: как перевести проценты, дни и штуки в рубли прибыли и убытков.

Примеры в статье основаны на реальных данных производственного предприятия, где построение стратегических карт позволило сократить межфункциональные конфликты на 40% и увеличить скорость реагирования на проблемы в 2 раза.