В тот день в мой кабинет за подписью на обходном листе зашёл последний из трёх ведущих продавцов компании. Обычно я не обсуждаю ситуацию на этом этапе – процедура увольнения запущена, и вопрос, как говорится, исчерпан. Но в этот раз, поставив подпись, я подняла глаза на почти бывшего сотрудника и спросила: «Хотите я скажу вам, почему вы уходите?» – «Вы думаете, я этого не знаю?» – улыбнулся он. – «Знаете конечно, но не уверены, что мы знаем. Терять, как говорится, тут уже нечего, если окажется, что я далека от истины, просто так и скажите». – «Любопытно! Забавно! Ну валяйте!» – он откинулся на спинку кресла.
Мой монолог со многими «не так ли» скоро сам собою перетёк в диалог, но лишь потому, что на этот раз никто уже не говорил о целесообразности изменений, адекватности наших зарплат рыночным, правильности выбранной стратегии и т.п. Мы говорили о... справедливости. Именно после этого разговора я решила написать статью. Не все молодые торгово-производственные компании взрослеют по-новому, то есть, вооружившись знаниями о развитии, опытом предшественников или цифровыми технологиями. Когда ещё эта история потеряет актуальность.
Шестью месяцами ранее...
Это было собрание трудового коллектива. Пока к нему готовились, волновались все – и топ-менеджеры, и простые труженики. Первые – «Получится ли донести?», вторые – «Скажут ли они, наконец, что-нибудь путное?». Они – это прежде всего генеральный директор, ради речи которого все, собственно, и собрались. Сколько бы его замы ни вели разъяснительную работу, персонал жаждал услышать всё из первых уст, и желательно не то же самое, поскольку «не может быть, чтобы он не понимал, что нам нужно просто повысить зарплату».
По мнению организаторов, речь удалась. Всё получилось. Твёрдость, с которой было сказано, что получки больше не будет, а будет только заработная (то есть заработанная) плата, расставила все точки над i. И пусть с первого раза полного понимания «для чего нам процессы, качество и маркетинговое мышление» у сотрудников не случилось – ответ на сакраментальный вопрос «куда мы идем» прозвучал. Новые «умные слова» в устах генерального директора казались столь привычными для него, что создавалось впечатление, что он просто до поры до времени молчал, а вот теперь настал нужный момент и – пожалуйста...
Генеральный сказал и о том, что перемены неизбежны, что обратной дороги нет, что речь идёт не о слепом следовании принципу «изменяйся или погибнешь», а об осознанной необходимости «хотя бы привести в соответствие практику работы требованиям сегодняшнего дня». Я наблюдала за ним и за лицами людей, многие из которых ещё не знали, что завтра подадут заявление об уходе. Подадут сами, потому что не смогут принять новую реальность.
В тот момент, когда генеральный говорил о необходимости формализации бизнес-процессов и «ответственности участников цепочки создания ценности для клиентов», я вдруг отчетливо поняла, что он не представляет всех последствий такого перехода и не осознаёт, с чем именно ему придётся столкнуться. Переход к процессной компании подрывает привычные, ставшие для компании фундаментальными основы её жизнедеятельности, но для многих лидеров это не очевидно.
В гулком коридоре я спросила еще не вернувшегося на бренную землю босса: «Как скоро у нас должна появиться процессная модель, KPI и связанная с ними СОТ (система оплаты труда) менеджеров по продажам?» – «СОТ нужно менять незамедлительно. Я думаю, через месяц мы должны презентовать менеджерам новую систему. Если она окажется не идеальной, то введем её как временную. Оставить так, как оно есть сейчас, нельзя ни в коем случае» – «Со сколькими "кормильцами" вы готовы расстаться?» – спросила я. «Не понял...?», – растерялся генеральный. «Они (он говорил о ключевых менеджерах по продажам) сами давно просили исправить многие вещи в нашей работе. Зачем им уходить? Мы просто делаем изменения здесь частью более фундаментальной, системной работы по преобразованиям предприятия в целом. Разве мы не сможем это донести?» – «Всё так..., но»...
Несправедливые перемены
Директор по развитию организации должен уметь говорить с первым лицом компании на языке денег. Но не менее важным является умение доносить до босса важность таких категорий, как внутренняя политика, система ценностей и справедливость. Как показывает мой опыт, разговор об этом должен состояться трижды:
- Впервые до начала перемен и даже до начала их планирования. В этот раз вас не дослушают до конца, потому что «ниф... не понятно из того, что ты говоришь».
- Второй раз – после обнародования программы перемен, перед началом конкретных изменений в практике продаж. Тут уже есть шанс вызвать у гендира интерес и привлечь внимание к рискам изменений.
- В третий раз – когда менеджеры, «от которых я никак не ожидал», самые замотивированные» и, казалось бы, лояльные предприятию, начнут увольняться. Если ещё точнее, то после увольнения первого из таковых.
Первые лица предприятий остро, если не сказать болезненно, относятся к уходу сотрудников, приносящих живые деньги. Если бы гендиры столько времени, сколько они тратят на медитации «а куда он пойдёт», «уволится или не уволится», «стоит ли с ним поговорить и если да, то о чём», тратили бы на изучение глубинных причин сопротивления сотрудников, пользы было бы больше. В момент расставания с лучшими они более всего готовы и слушать, и слышать профессионального реформатора.
Трудности перевода
Перевод компании на новые рельсы не просто затрагивает её базовые ценности, дела куда серьезнее. И они вовсе не в том, сколько времени нужно, чтобы заменить старые убеждения новыми. Гендиректора обычно хотят перейти в новую жизнь с лучшими сотрудниками. Им верится, что слабаки уйдут сами, а «звезды» увидят новые космические перспективы и не просто останутся, а начнут работать с новой силой. Как раз наоборот. Середнячки и аутсайдеры останутся и, трезво оценив этот самый космос, попробуют найти себя в новых созвездиях. А вот звёзды или заслуженные старожилы, с которыми
- создавал с нуля...
- столько вместе прошли!
- брали такие вершины!
- защищали компанию от попыток...
- выражали лояльность и приверженность курсу...
- самый близкий круг...
- да если бы не они!
- именно здесь они состоялись как...
и т.д. – вот они-то и станут для реформатора самой большой неожиданностью.
Часто генеральные просто не хотят понимать, что новая система отторгнет не старые ценности, а их носителей.
Ещё вчера здесь с нуля развивали новое торговое направление. Менеджеры занимались всем: сами закупали, сами продавали, сами оформляли бумаги, сами регулировали цены. Это был поистине героический подъём, через который проходят многие производственно-торговые фирмы. В такой период менеджерам платят ЗА ОТГРУЗКИ, их статус в компании чётко не определён, так как и без этого понятно, что менеджеры по продажам – это наше всё.
Гендиректор-собственник возлагает на менеджеров надежды, выдав им огромный кредит доверия – это окрыляет. На доверии все договоренности о выплатах, регулярность зарплаты убеждает в надёжности первого лица. Менеджеры готовят, принимают и лоббируют стратегические решения, основываясь на «я знаю», то есть без их серьезной маркетинговой проработки. На склад закупаются партии товаров, которые по прогнозам должны быть распроданы за неделю. Если этого не случалось – что ж бывает. Менеджеры видят себя сообществом свободных предпринимателей под сенью удобной для них инфраструктуры. И, как это ни парадоксально, всех устраивает такое толкование предпринимательства, где решения принимают одни, а риски за них несёт на себе другой.
Переход на процессы как приглашение на выход
Допустим, в стремлении к упорядочению и прозрачности вы переходите на процессное управление, выделяете функции закупки и продажи, цепочку создания ценности для клиента выстраиваете от маркетинга. Теперь продажи – это тоже процесс. А в нём – подпроцесс «управление дебиторской задолженностью». Гендир удивлён её объемом, и вы вдвоём сообщаете менеджерам, что они должны заниматься возвращением денег за отгруженный товар («Разве это не очевидно, что деньги надо возвращать?»).
Да, но раньше менеджеров не только не просили делать это, им платили за другое. Им платили не за закрытые сделки и даже не за выручку, а ОТ выручки и ЗА отгрузки. «O'Key», – говорите вы после месяцев мозговых штурмов на тему «что является результатом труда менеджера» – «Мы платим не за заключенный договор. Процесс завершается, когда все деньги, как и все документы по сделке, поступают в бухгалтерию». Это можно донести, но это только начало.
Затем вы пытаетесь выстроить мотивацию продавцов и наталкиваетесь на ПЕРСОНАЛЬНЫЕ договоренности. «Звёзды» негодуют: «Как же так! "Государство – это я" задумало нас обмануть?». Это тоже можно разъяснить, но и это не самое сложное.
Пока вы модернизируете систему продаж (а на самом деле её создаёте, потому что не было у вас никакой системы), менеджеры всё более начинают ощущать на себе ухудшение ситуации. Почему? Потому что:
Процессный подход – это прозрачность. То есть, менеджерам придётся делиться с компанией сведениями о клиентах и контактах с ними. Эти записи в записных книжках вдруг стали собственностью компании. «CRM говорите? И что, про "методику формирования сумм откатов" вам тоже рассказать?».
Процессный подход – это рамки: тут процесс начинается, тут заканчивается. Прощай свободное предпринимательство. Вы понемногу отрезаете по живому: сначала отнимаете явки, адреса, телефоны, потом отрезаете закупки, потом право аргумента «я знаю» и просите написать менеджера бизнес-план. Люди, которые видели себя в солидном и почти неуязвимом качестве, начинают думать, что из них делают нечто совершенно иное. «Нет, так не интересно! Мы были значимы, мы были кем-то, а вы хотите сделать из нас простых клерков, которые работают по процедуре!».
Процессный подход – это ответственность за свой результат. Ты заказал партию, но не продалось – стоимость хранения на складе начинает капать на твой сахарный доход. Не расшил вовремя просроченную дебиторку, и она ушла в экономический отдел службы безопасности – твои проценты с этой сделки там и останутся.
Процессный подход – это и новые слова «пресейл», «воронка», «лиды». Теперь продажи делятся на активные и пассивные, а это две большие разницы. За найденных клиентов и за тех, кто сам пришел, теперь платят разные деньги. Если рынок растёт, то зачем звонить куда-то, ведь у дверей компании стоит очередь желающих купить? Если компания вложилась в рекламу на ТВ, то от телефона можно и не отходить. Какие командировки и выставки? Зачем? Люди привыкли снимать трубку и, отгружая со склада, получать за это хорошие зарплаты. А теперь, чтобы заработать столько же, им придётся крутиться, делать кучу непонятной работы, да ещё за неё и отчитываться.
Процессный подход – это ясность вклада каждого. Это личный план продаж в сочетании с планом, выполненным группой. Прежняя пацановская идиллия «мы просто всё делили на троих» более не складывается, так как надо понимать, кому у нас не далее чем через год быть КАМом, а кого отправить на курсы телефонных продаж.
Процессный подход – это признание вклада всех подразделений компании в общее дело.
Одному гендиректору его коммерсанты стали возражать, что им не подходит новый порядок и что кроме телефона им ничего для продаж не нужно (они вообще завтра могут уйти и создать свою фирму). На следующее утро директор вывез четырех звездунов в поле и предложил провести рабочий день там. У менеджеров были только личные сотовые телефоны. К вечеру сотрудники представили свои новые ... нет, не сделки – договоренности. Они были голодны, подмёрзли, не отправили прайс по факсу (за отсутствием прайса и E-mail клиента в своём телефоне), не смогли добиться понимания в бухгалтерии («Так мы же вам не нужны, ребята! Сами и переводите!»), и, что им менее всего понравилось, клиенты оказались готовы работать не с каждым лично, а с компанией. Другие менеджеры из офиса их уже опередили.
Но и это менеджер по продажам может пережить. Чего он пережить не должен, так это изменения правил игры «когда я сюда приходил, мне обещали». Если вы не гендир, а агент перемен в статусе первого зама, то не стоит перебивать сотрудника фразой «лично я тебе ничего не обещал». Просто послушайте, что он скажет.
Менеджер направления зарубежной спецтехники берёт калькулятор и, нажимая кнопки на нём, поясняет. «Вот вы тут систему оплаты создаёте. Вот посмотрите. За прошедшие три месяца я принёс компании ... так, секунду... вот! 987 000 евро! А получил... так, так, так.... вот! 9300 евро (показывает вам экран калькулятора). По-вашему, это справедливо?! Завтра я заключу сделку на 1,5 млн. евро, принесу компании эту кучу денег, а получу... вот сколько. Это нормально, по-вашему?! Это справедливо?!».
«Люди гибнут за металл»
Однажды гендир вдруг задаётся вопросом, «почему я должен за одну и ту же работу платить по-разному? Разве выписать в учётной системе счёт на 1000 штук по 1000 евро дороже, чем на 1 штуку на 10 евро?». Уравнять эти действия? О чём вы?!
Принцип «ты продавай, а мы с тобой поделимся» – худший для отношений компании с менеджерами. Если теперь вы решите платить им ЗА ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ ПО ПРОЦЕССУ, то это встретит сопротивление. Это с позиции собственника/гендиректора всё правильно и, наконец, на своих местах. Но с чего бы вашим «звёздам от коммерции» начать рассуждать иначе? Взрастить в их головах мысль, что они – кормильцы и центр нашей маленькой бизнес-вселенной, что чем больше они принесут, тем больше (буквально) получат, и верхний предел не ограничен, – значит гарантировать компании проблемы развития.
Обиднее всего, что такая политика – невольного обесценивания вчерашней роли сотрудников накануне нового завтра – не оставляет им шанса. Менеджеры с характером в этой заведомо проигрышной (так они думают) партии стремятся сохранить остатки самоуважения. Им приходится держать фасон. Либо всё по-старому, либо уходим. Вот вы, как чувствуете себя в деле, в котором от вас ничего не зависит? Обреченно? Вот именно. «Компания, не зависящая от менеджеров – не наша эстетика», – транслируют коммерсанты. Им нужна зависимая компания, полностью зависимая, потому что людям хочется не только деньги зарабатывать, но и влиять, уважать себя и что-то значить.
В компании, переходящей на новый качественный уровень управления продажами, лучше состояться такому диалогу.
Руководство: «Жизнь диктует нам необходимость перемен, которые затрагивают основы наших прежних решений, договоренностей и правил игры. Сложности состоят в том-то и том-то. Мы считаем, что...».
Менеджеры: «Это ваши перемены, а не наши. Нам они не нужны. Верните всё на место мы будем работать».
Руководство: «Так же, как и компания, которая переходит на новый качественный уровень, вы должны перейти на новый уровень значимости и возглавить направления в коммерции, наиболее нуждающиеся в таком опыте, как ваш».
Что это будет: региональные группы, производственные или маркетинговые проекты, проектирование стратегии, внедрение КАМ-технологии – что угодно. «Кто был всем, тот стал ничем» – так себе песня, согласитесь.
Тем не менее, в компании, которая перешла на процессное управление и стала продавать больше, лучше и выгоднее, появляются новые звёзды. Ни разу я не слышала, чтобы вчерашние середнячки во всеуслышание радовались тому, что им освободили место (цеховая солидарность предписывает молчать и сочувствовать). Но то, как скоро забываются ещё вчера громкие имена, как быстро входят во вкус те, кто нашли себя в новой CRM- или КАМ-идеологии, сомнений не оставляет – больше потерял не тот, кому не хватило терпения разъяснять, а тот, кто не смог перестроиться.
На чьей стороне директор по развитию? Если он – профессионал, то ни на чьей: он ни за гендира лично, ни за отдельных звёздных коммерсантов. Он за профессионализм в переменах и за долгое процветание фирмы. Он знает, что принцип «Развивайся или погибнешь» справедлив для всех ролей в бизнесе. Пожалеют ли звёзды, что ушли? Может и нет, но со временем они заметят, что гендиректоров, которые смогли преодолеть в себе «Комплекс Бабуина» и освоить не что-то одно (процессы, Len, импрувмент, управление эффективностью и т.д.), а управление развитием в целом – ещё меньше, чем звёздных продавцов. Нефатальные ошибки в переменах всё же лучше отсутствия попыток выйти из болота. Выйти всем, а не только избранным.
Вы скажете, стоит ли так усложнять! В переменах не бывает, чтобы всем было хорошо. Незаменимых нет. Несправедливо носиться со «звёздами», разъясняя им больше других. Возможно, но разве не бороться за наилучший сценарий перехода на новый уровень, рискуя будущим общего дела – справедливо?
От автора:
Нам конечно хотелось бы, чтобы все производственно-торговые компании возрастом 5+ сегодня были не такими, какими были их сверстники 15 лет назад. Но увы. Поскольку не все этапы взросления можно перескочить благодаря цифре или сходу заменить менеджеров по продажам на AI-ассистентов, у бывалых вроде меня при знакомстве с такими компаниями случается дежавю. Рано списывать в утиль вот такие истории: решили перейти на «управление процессами» – и лишились всех звёздных продавцов (она опубликована в журнале «Управление персоналом» № 18 за 2008 г.). Как и 20 лет назад реформаторы в общении с подчинёнными игнорируют важность чувства собственной значимости и редко дискутируют с людьми о такой сложной категории, как справедливость.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, https://elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
От редакции:
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка ПРОФЕССИЯ РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Подборка ЛИДЕРСТВО
Подборка ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Подборка САМОРАЗВИТИЕ