Введение: зачем нужен российский подход к проектному управлению
Развитие кадрового потенциала и выстраивание эффективных систем управления – одна из главных задач современных организаций. Корпоративный университет правительства Нижегородской области (КУПНО) работает над тем, чтобы система госуправления становилась более эффективной и человекоцентричной. Среди ключевых направлений – оценка компетенций команд и развитие управленческих навыков. И здесь мы неизбежно сталкиваемся с важным вопросом: почему некоторые проекты буксуют, несмотря на квалифицированную команду?
В мире существует множество моделей проектного управления, но гарантий, что какая-то из них сработает наилучшим образом в нашей стране – и тем более в конкретной российской организации, нет. В этом случае оптимальный вариант – брать популярные методологии за основу и адаптировать под менталитет и особенности работы. Но есть и отечественные решения – например, Российская инструментальная трёхуровневая модель управления проектами профессора бизнес-практики Школы управления «Сколково» Павла Алфёрова – РИМ-III.
Она проста по форме, но учитывает специфику отечественной практики и помогает не просто «запускать» проекты, но и доводить их до результата. С этой моделью мы и хотим познакомить вас сегодня. В ее основе лежит важное правило: «Нет проблемы – нет проекта». Проект всегда начинается с разрыва между желаемым будущим и текущей реальностью. Управление проектами – это способ сократить этот разрыв и добиться ощутимых изменений.
Проект как невидимый слон
Любой проект можно сравнить со слоном. Он большой, сложный и требует постоянного внимания. Но самое важное – проект почти всегда невидим. Нельзя указать пальцем на один объект и сказать: «Вот наш проект». Даже в строительстве здания, которое видит заказчик, – лишь вершина айсберга. За кадром остаются проектировщики, поставщики, логисты, финансисты, команда исполнителей. Все вместе они и составляют проект, который в реальности представляет собой распределённую систему взаимосвязанных элементов.
Эта метафора помогает понять, почему управление проектом нельзя свести только к контролю сроков или бюджета. Проект – это сложный живой организм, где задействованы разные люди, интересы и процессы. Чтобы «слон» не ушёл в сторону и не остался невидимым до самого конца, необходимо управлять им целостно, создавая прозрачность и синхронизацию на всех этапах – так же, как работает мозг настоящего слона.
Российская модель РИМ-III как раз предлагает инструменты, позволяющие увидеть весь проект, удерживать его в фокусе и постепенно вести к результату.
Три уровня модели РИМ-III
РИМ-III строится вокруг трёх последовательных уровней. Вместе они образуют систему, которая помогает не только запустить проект, но и довести его до результата с учётом всех ключевых факторов.
Уровень 1. Пентабазис – фундамент проекта
Основа любого проекта – это ответы на пять базовых вопросов:
- Зачем? – Какую проблему решает проект?
- Для кого? – Кто заинтересованные стороны и чьи интересы необходимо учитывать?
- Что? – Какой продукт или результат должен появиться на выходе?
- Как? – Какова последовательность действий, каким будет жизненный цикл проекта?
- Кто и чем? – Кто участники проекта и какие ресурсы потребуются?
Чёткая проработка этих пунктов формирует прочный фундамент, без которого проект рискует потерять направление и забуксовать с самого начала.
Уровень 2. Контрольные точки – «спицы, сшивающие проект»
Контрольные точки в РИМ-III – это не просто формальность. Это моменты, когда участники команды синхронизируют свои процессы и достижения друг с другом, проверяют соответствие результатов ожиданиям и принимают решения о дальнейших действиях. Важно, что модель учитывает российскую специфику мышления: в «стабильном» режиме контрольные точки распределяются равномерно, а в «мобилизационном» – например, когда приближается дедлайн, сгущаются в критических местах.
Уровень III. Система управления и приживление результата
Завершение проекта – это не «торжественное закрытие», презентация или любая другая форма сдачи. Чтобы результат действительно заработал, он должен быть принят и встроен в жизнь организации или региона. Для этого на третьем уровне РИМ-III предусмотрены три ключевых элемента:
· Управление изменениями. В любом проекте планы корректируются – появляются новые обстоятельства, уточняются требования, меняются ресурсы. Нужно уметь гибко встраивать такие изменения, не теряя контроль над проектом.
· Приёмка результата. Продукт должен быть официально проверен и утверждён. Если ответственными за проект являются несколько лиц или организаций, то приёмку следует осуществлять каждой стороной для гарантии, что он соответствует заявленным требованиям и ожиданиям всех заинтересованных.
· Внедрение («приживление»). Даже хороший результат может оказаться бесполезным, если его не примут пользователи. Поэтому важно встроить продукт в повседневную работу организации и сделать так, чтобы он стал её естественной частью. Эта задача зачастую не менее сложна, чем разработка и реализация самого проекта, но без неё вся проделанная работа не имеет смысла.
Такой подход позволяет не просто завершить проект формально, а добиться того, чтобы он приносил реальную пользу.
Национальные особенности и принцип «швейцарского сыра»
Как мы уже выяснили, проектное управление в России невозможно подчистую скопировать из западных методологий. Наша управленческая культура имеет свои особенности, которые нельзя игнорировать. РИМ-III учитывает пять ключевых факторов:
- Два режима работы. В стабильное время нередко появляется вопрос «А зачем это нужно?», но ближе к дедлайну включается мобилизационный режим, и команда работает в авральном темпе.
- Авторитарный стиль. Ответственность концентрируется наверху, тогда как «снизу» её стараются на себя не взваливать.
- Ориентация на личные отношения. Связи и договорённости часто оказываются важнее формальных процедур.
- Гибкое отношение к правилам. Регламенты и правила существуют, но на практике жизнь идёт своим путём, ориентируясь на правила только в кризисные моменты.
- Консерватизм и недоверие к новому. Часто нововведения встречаются настороженно и подвергаются критике – как конструктивной, так и безосновательной.
РИМ-III не борется с этими чертами, а использует их. В основе лежит принцип «швейцарского сыра»: слабости одного слоя компенсируются силой других. Так что такое «швейцарский сыр»? Это метафора защиты от ошибок и сбоев. В куске швейцарского сыра есть дырки, и, если положить один ломтик, сквозь них легко «провалиться». Но если положить несколько ломтиков друг на друга, то отверстия не совпадут, то есть слабость одного слоя перекроется прочностью другого. Такой подход позволяет выстроить систему управления, которая работает в наших условиях и даёт практический результат.
Миниморум – 20 шагов реализации проекта
Чтобы теория превращалась в практику, модель РИМ-III предлагает минимально необходимый набор действий – «Миниморум». Это двадцать шагов, которые охватывают весь жизненный цикл проекта: от его зарождения до завершения и извлечения уроков.
Этап 1. Инициация (шаги 1–5)
Формулируется проблема, уточняются цели, определяются заинтересованные стороны, разрабатывается устав проекта, утверждается его запуск.
Этап 2. Планирование (шаги 6–10)
Команда уточняет требования, определяет структуру работ, ресурсы и сроки, согласует и фиксирует план действий.
Этап III. Реализация (шаги 11–15)
Проектные работы запускаются, промежуточные результаты проверяются через контрольные точки, корректировки вносятся по мере необходимости.
Этап 4. Закрытие (шаги 16–20)
Проект завершается: продукт принимается, результаты внедряются в деятельность организации, документы архивируются, а команда фиксирует выводы и опыт для будущих проектов.
«Миниморум» можно адаптировать под конкретные условия, но при этом он помогает избежать типичных ошибок и держать проект в рамках от начала до конца.
Практическая ценность и выводы
РИМ-III – это рабочий инструмент, практически пошаговая инструкция. Исследования и практика показывают: применение структурированного подхода позволяет улучшить показатели проектов на 20–30%. В современных условиях, где многие инициативы вводятся в режиме «тушения пожаров», эффект может быть гораздо выше — иногда в пять или даже десять раз.
Модель помогает:
- сократить количество провалов,
- уменьшить перерасход бюджета,
- повысить вероятность завершения проектов в срок,
- обеспечить реальное внедрение результатов в деятельность компании.
Главное достоинство РИМ-III в том, что это рецепты, а не жёсткие формулы. Они предлагают структуру и последовательность действий, но оставляют пространство для адаптации под конкретную ситуацию. Как в кулинарии: если две хозяйки готовят по одному рецепту, скорее всего, вкус их блюд будет различаться. Всё зависит от опыта, ресурсов и умения работать с командой.
Таким образом, РИМ-III не отрицает специфику российской управленческой культуры, а использует её сильные стороны и компенсирует слабые.
В конечном счёте проекты – это большие невидимые слоны. И задача менеджера – научиться быть хорошим «слоновщиком», который умеет управлять этим сложным, но послушным при правильном подходе существом.
Подробнее о РИМ-III можно узнать в книге Павла Алфёрова «Как правильно делать правильные вещи».
