С.А. Конференции для деловых людей и специфика донесения до новой аудитории темы «управление изменениями». Я давно хотел поговорить с Вами об этом, и вот решил воспользоваться июньской конференцией в Бауманке как поводом. Это подходящий контекст?
Е.М. С определёнными оговорками – да. Почему нет?
С.А. Справку о событии приложу, а начать думаю вот с чего... Пока я готовился, нашёл на сайтах различных организаторов вполне подробные пояснения для заказчиков конференций. Тот, кому интересен именно взгляд организатора, почитает эти сайты и разберётся – я бы хотел сосредоточиться на двух персонажах: на слушателе и докладчике. Я буду задавать вопросы как слушатель, посетитель конференции, хорошо?
Далее С.А. – Сергей Архипов, Е.М. – Елена Маркушина.
Е.М. Надеюсь, вы не абстрактный слушатель. Чем больше я буду знать о вас, тем точнее будут мои ответы.
С.А. Вот как! Сразу заходите на Ферзевый гамбит? Ладно. Тогда спрошу так: разве рассказ об управлении изменениями не один и тот же для всех, кто бы им ни интересовался?
Е.М. Он очень сильно не один и тот же. Вам какое управление изменениями нужно?.. Ну, вы ведь не просто так пришли? Жили себе спокойно и тут ни с того ни с сего решили зайти на конференцию, послушать про управление изменениями. Вы как минимум это словосочетание уже слышали, какая-то семантика ведь уже есть в голове... Давайте так. Вы идёте на событие в каком качестве? На какой должности работаете?
С.А. Я вот рассуждал в другую сторону: какого размера компанию я представляю. Я из крупного бизнеса или из малого-среднего?
Е.М. Тоже хороший вход. Отраслевые конференции естественным образом задают фильтр, соответствующий виду юридических лиц. Если в отрасли в основном компании МСБ, то на их конференциях будет много прикладных, технических и т.д. решений, но менеджмента там будет мизер (на всякий случай – вдруг в зале окажется бизнесмен с амбициями). Менеджмент ни малым, ни средним компаниям не нужен, предпринимательства им более чем достаточно.
С.А. А где заканчивается предпринимательство и начинается менеджмент? Вопрос как бы напрашивается, но мы на нём можем улететь далеко от темы. Кратко можно объяснить?
Е.М. Кратко можно дать одну метафору и один источник. Со вторым просто, так как в нашей профессии – лидеров перемен на посту директора по развитию – действует принцип «в любой непонятной ситуации заглядывай в "Дао Белой Вороны" Шина». Мне так и не попалась книга, где была бы лучше расписана разница между двумя ипостасями первого лица. И где проведена та самая граница, до которой у нас предпринимательская структура, а после – уже организация.
С метафорой сложнее. Можно сказать так. Если вы едете на конференцию HoReCa для владельцев кафе и закусочных, то там будет всё из предпринимательства, а если это встреча владельцев ресторанных сетей, то может послушаете и про менеджмент. «Может быть» потому что и большие компании умудряются долго выезжать на тройке предпринимательства Продукт-Учёт-Продажи и внедрять что-то новое, не изучив даже основ менеджмента роста.
С.А. Почему они в этом не растут если могут и хотят?
Е.М. Есть общие для всех причины. К ним можно отнести страх потери управляемости у всех лиц, принимающих решения и недостаток подготовки у первого лица. Часто, если гендиректор – гуманитарий, то он чурается всего технического, начиная со слова «система». Для него бизнес – это психология и только, а весь корпус понятий и концепций системного управления – умничание и избыточность. Это не в упрёк сказано, это предсказуемая преграда. Откуда у человека появится готовность развивать свою компанию системно, если в студенческие годы он получил базу в совершенно другой сфере?
Вы можете ожидать большей готовности от гендиректора с высшим-техническим, но там другая проблема – назовём её «образовательным шовинизмом». Чем лучше гендир учился в той же Бауманке, тем больше он уверен, что всё уже знает, что до всего в управлении он может дойти своим умом. И эта ситуация сложнее предыдущей, так как эти железобетонные рамки мышления может раздвинуть только кризис, какой не в деловой, но в обычной жизни называют экзистенциальным. Они боятся, как говорят некоторые, «повестись на ерунду», а того, что компания развалится от «перемен по понятиям», они не боятся.
С.А. Вы говорили как-то, что мужчинам не свойственно улучшать то, что и так работает. Гендерный фактор усиливает проблему саморазвития первых лиц?
Е.М. Конечно. Женщина инновативна по своей природе – она рождает новое живое существо. Мужчина изначально консервативен. Захватывать новые пространства и придумывать новые штуки – не то же самое, что улучшать что-то в собственном доме. Во многих индустриальных, традиционно мужских сферах у женщины нет шансов быть услышанной первым лицом компании, в каком бы качестве она в ней ни работала.
С.А. Простите – перебью. Так именно поэтому бизнес-лидеры женщины никому не делегируют эту функцию, а руководители мужчины с лёгкостью отдают управление изменениями эйчарам?
Е.М. В том числе поэтому. Про консультантов-женщин я вообще не говорю. Если в команде мужчин-топов есть хотя бы один, который свободен от управленческих предрассудков и «Синдрома Бабуина», то это – золотой ресурс предприятия. Обычно интуиция знаний именно их и проводит на такие конференции.
С.А. Вы так вскользь говорите об интуиции знаний, а ведь это очень сильная идея у Шина. Когда три года назад мы озвучивали для канала эпилог его «Дао Белой Вороны», я только раза с четвёртого зацепился за этот абзац. Идея полностью согласуется с новой концепцией, согласно которой сознание является свойством Вселенной, а не продуктом работы мозга. Мы, как те биороботы, мозгом скачиваем сознание из высшего облачного хранилища.
Е.М. Соглашусь и, заметьте, у менеджмента та же проблема, что и у нейробиологии. Нейробиология изучает приёмник, но не сам сигнал. Популярное Управление Изменениями, благодаря гуру, которые ради наибольшего охвата потенциально платёжеспособной аудитории говорят притчами про людей в управлении, тоже изучает приёмник. В нашей сфере гораздо проще заметить сигнал, выделить общую теорию развития компаний, но это невыгодно теоретикам, инфобизу и управленческому консалтингу. Но, как правильно замечено, мы с вами так далеко улетим от темы. В общем, возвращаясь к нашему конференц-залу и проблеме больших и малых, главное: малому бизнесу нужно холическое управление изменениями, крупному – системное.
С.А. Если простыми словами, чем одно отличается от другого.
Е.М. Прилагательное «холическое» используется там, где хотят подчеркнуть, что компания понимается как единый организм, где всё взаимосвязано. Это характерно для предпринимательских структур, компаний от малых до средних. Объектом управления здесь является человек, поэтому много психологии, возможно, теории коммуникаций. Управление изменениями живёт в отделе персонала, им эйчары занимаются.
Прилагательное «системное» указывает на то, что мы имеем дело уже с системами (а не с предпринимательскими структурами), что мы осознанно пользуемся Теорией Систем и кибернетикой. Это как минимум. Тут объектом управления являются методы работы, процессы, подсистемы. Занимаются им директора по организационному развитию не с гуманитарным, а с техническим или другим системным образованием.
Это самая первая и простая для понимания развилка. Если вы – сотрудник отдела персонала и предприниматель, то УИ вам слушать у психологов, если вы – директор по развитию или CEO организации, то вам его слушать у технарей. И в целом, если компания, даже многочисленная, всё ещё является предпринимательской структурой, то Управление Изменениями в ней будет обитать эйчаровское (читай холическое), а не системное.
С.А. А разве у технарей в их подходе к управлению развитием нет психологии? Они что, человека в расчёт не берут?
Е.М. Как раз напротив. Берут и смотрят гораздо глубже. Называя специалиста по системному управлению изменениями технарём, мы лишь подчёркиваем его базовое образование. Но кроме базового высшего там, как правило, есть и другие.
Холическое УИ обращается к одной отрасли знаний – к психологии (ею бывают вооружены педагоги, социологи, историки), а вот системное УИ – к нескольким отраслям. Там есть кибернетика, когнитивистика, теория систем, теория коммуникации и не только. Гуманитарная компонента здесь основана на социогеномике. Она позволяет кратно увеличить зум рассмотрения человека, до уровня его биологии. Это не просто глубже психологии, это другая оптика.
С.А. Тогда чем спикеру, который пришёл рассказывать про системное управление изменениями, побеждать слушателей с другой оптикой? Навыком публичных выступлений?
Е.М. Вы смотрите записи конференций TED?
С.А. Целенаправленно нет. Нашу клубную подборку – конечно. Есть очень крутые истории и незабываемые спикеры.
Е.М. И многие из них перенастроили вашу оптику?
С.А. Да пожалуй никто... Интересно, познавательно.
Е.М. Ну, так уж и никто? А Сиверс как же?
С.А. Сиверс, точно. Его короткие спичи «одна мысль за три минуты» просто огонь.
Е.М. Вот именно поэтому они у нас и находится в клубном топе. Это отдельный жанр, известный как elevator pitch (доносим мысль пока едем в лифте). Это две-три минуты и, в зависимости от темпа, от 300 до 500 слов. От удачных сообщений в таком стиле бывает вау-эффект даже тогда, когда аудитория не знакома со спикером заочно. Но в нашем случае история совсем иная. Тут надо донести больше одной мысли и не за 3 минуты, а за 23.
Когда надо превратить в доклад учебную лекцию, спикер прибегает к приёмам из педагогики взрослых. Он не стремится зажечь, развлечь, вдохновить или ошарашить. У него и задачи другие, и стиль другой. Особенно если заявлен не доклад, а семинар. Ему обычно не нужна сцена, потому что возвышение формирует у аудитории ложное ощущение превосходства спикера, что тоже не гуд. Спикеру лучше находиться на одном меридиане со слушателями, выступать в обычном классе, чтобы перемещаться по нему и при этом свободно управлять презентацией. Это особенно важно для самой первой встречи.
С.А. А что это меняет? Первый раз спикер перед этой аудиторией или не первый.
Е.М. Так, всё меняет. У аудитории, которая спикера с новой темой видит впервые, всегда единственный вопрос. Ты кто вообще такой (или такая).
С.А. И всё?
Е.М. И всё. Такова наша российская специфика. Русско-равнинная, если хотите. Сколько бы раз мне ни доводилось делать сообщения за рубежом, там смотрят сначала, что ты принёс, с чем пришёл. Если то, что ты рассказываешь, цепляет, тогда уже могут поинтересоваться твоей трудовой биографией. У нас наоборот. У нас, пока ты не предъявишь веские основания того, что ты имеешь право тут стоять, тебя будут слушать в пол уха.
С.А. Так вот почему многие спикеры начинают доклад с рассказа о себе. Мне это, кстати, не нравится.
Е.М. Рассказывать не обязательно. Можно дать бегло прочесть справку на слайде, можно вкрапливать в основное изложение присказки вроде «вот когда мы с Винтером строили ДнепроГЭС»... Сама я устных вводных не делаю, но и не пытаюсь обойти этот шлагбаум.
Знаете... Приходя домой поздно и включая наугад телевизор для фона, я иногда натыкаюсь на ток-шоу Владимира Соловьёва. Что меня поражает (может это я только так попадала) – как часто он в чужие уста вкладывает реплику-отношение: «Да вы кто вообще такие?!» или «Да ты кто такой?!». Это наше типичное представление о ходе чужих мыслей об оппоненте. Даже если это в шутку говорится, очень показательно.
С.А. Этому есть объяснение? Я потому спрашиваю, что у вас в ходе регулярных деловых экспедиций в Италию могла появиться какая-то версия.
Е.М. Да нет тут каких-то особенных версий. Мы – народ Среднерусской равнины, мы гостя издалека видим и стремимся только выяснить, он с миром идёт или нет. «Эй вы там, вы кто?». Прямой вопрос и затем прямая, искренняя коммуникация. В Европах места мало. Тесное житие бок о бок вынуждает их с детства носить два лица. Одна маска для встречи с тобой (всегда позитивная), а вторая – для разговора о тебе с другими. Только в русском языке слово «иностранец» не имеет отрицательной семантики. Вот и задача спикера на первой встрече с новой аудиторией – удовлетворить её право на недоверие. На этот первейший вопрос надо так или иначе ответить.
С.А. Каким тогда должен быть второй вопрос для первого раза? Для вашей конкретной темы, с чем в сухом остатке слушатель должен уйти?
Е.М. Мы уже практически ответили на этот вопрос. Послание спикера в моём случае «Смотрите, что ещё бывает». Достаточно услышать, что управлений изменениями бывает несколько и что надо сначала изучить матчасть, а потом только браться за частные случаи. У нас почему с кровью ставится маркетинг, с боем внедряются процессный и другие подходы, почему Lean Management со скрипом входит и в целом огромный процент неудач в изменениях? Потому что берутся за частные случаи «по поводу», не изучив общей базы. Раз уж мы Шина вспомнили, то его знаменитый Перевёртыш про это как раз.
Создание, например, системы менеджмента качества (под флагом ISO 9004 или без оного) является изменением, но не содержит в себе импрувмента (теории системных улучшений). Как и внедрение философии Деминга, или проектного управления, или Lean Management, или управления по целям, или эффективности по ТОС. Не содержит. Частные случаи не содержат в себе общее, как раз наоборот. Для многих в зале услышать это уже будет здорово.
С.А. Хорошо, а если я не сотрудник компании, а консультант, какой будет для меня минимальная польза?
Е.М. Я бы сказала, что полезным будет услышать впервые про «Сценарий Безоружного». Потом, уже дома, можно пройти своего рода самопроверку. Узнать себя в главном герое, сопоставить его опыт со своим. Когда твои мозги ещё не закисли окончательно, когда ещё есть время перестроиться, – это полезное открытие. Оптика у многих перестраивается сразу.
С.А. Допустим, я уже в курсе основ и жду от докладчика большего, а рядом со мной сидит руководитель компании, который впервые слышит про это. На кого должен ориентироваться спикер? Вот вы, на кого из нас будете ориентироваться? Это зависит от того, первая эта наша встреча или не первая?
Е.М. Я буду ориентироваться на вас обоих. С первой же встречи. Нанести пользу одновременно всем можно, просто перенастроив презентацию.
Уже несколько лет я не выступаю со слайдовыми презентациями, а создаю под доклад страницу у меня на сайте. Именно по этой причине. Слишком разномастный состав участников. Каждый из слушателей может зайти с телефона на страницу события и сёрфить по ней как ему вздумается. Можно забежать вперёд, можно посмотреть видео-приложения, можно файл скачать какой-то. Сайт позволяет разместить под активными ссылками материалы для тех, кто хочет большего. Можно выйти в другие разделы сайта, в ту же библиотеку, где у меня, например, больше 120-ти книг представлено. Люди сейчас на свой телефон отвлекаются постоянно, тогда пусть отвлекаются в рамках заданной контекстом темы.
С.А. Я сейчас подумал, что те, кто настроены скептически, истолкуют это не как интересную находку, а как попытку тупо завлечь людей к себе на сайт. Мол, самопиар такой.
Е.М. Непременно истолкуют. И не только скептики, но и ревнивые коллеги. Спикеры из управленческого цеха часто хорошо говорят, но не в состоянии сделать себе сами хотя бы простой сайт на ноукоде. Даже те, кто топят за цифровую трансформацию, бизнес-процессы, эффективность, бережливость и прочее не могут продемонстрировать залу своё собственное умение работать с информацией, структурировать её, подбирать дизайн, подчёркивающий смыслы образами. Бывает, что сайт есть, но это – просто витрина или хранилище текстов, а не рабочий инструмент.
Когда на стену транслируются один за другим слайды с текстовыми списками – это уже не просто очень плохо. Разумеется, не все эксперты имеют IT-бэкграунд, но есть же нейросети, которые создают презентации по клику. Выходит, тебе всё равно, усвоят люди в зале что-нибудь или нет. Ведь давно известно, что человек или слушает говорящего, или читает слайд. Распыление внимания исключает понимание. Дай людям возможность перечитать слайды после события, завтра или послезавтра. Особенно, если в твоём сообщении высокий процент новизны.
И потом, в моём спикерском опыте есть случаи, когда сбоила техника. А так: ну, не работает проектор – ну и что. Все погрузились в телефоны и увидели ту же презентацию онлайн; проверили, есть их вопрос в контенте или нет; тут же увидели выделенное главное; тут же из формы обратной связи отправили отзыв.
С.А. В смысле «проверили есть их вопрос или нет»?
Е.М. Сайт прежде всего является инструментом диалога с залом. Но чтобы такой диалог состоялся, нужно предоставить людям возможность задать свой практический вопрос заранее. Если человек регистрируется на событие и сформулировал запрос, у него выше мотивация и участвовать, и заплатить. Задача спикера – собрать вопросы, сгруппировать их и уже на конференции дать залу возможность выбрать вопрос, который интересен большему количеству присутствующих. Сначала один, потом второй. Так люди больше включаются в процесс и так в моменте рождается план семинара. А если ты не задавал никакого вопроса, то и не жалуйся потом, что ничего полезного именно для себя не услышал.
С.А. Вы знаете, я такого не встречал даже на конференциях, посвящённых Lean Management. Наверное стоит ожидать, что там, где много говорят о потоке выстраивания ценности для потребителя, где агитируют за то, чтобы всё начиналось с маркетинга...
Е.М. С диалога с потребителем.
С.А. Да, с диалога с потребителем. Где сравнивают вытягивание с выталкиванием. Логично ожидать, что организаторы сами бережливы и покажут это на своём примере.
Е.М. Я бы не смешивала ивент-компании с тематически подкованными инициаторами конференции. Организаторы – молодцы в своём деле. Диалог по содержанию докладов и семинаров всё же не в их ведении, это прерогатива инициаторов.
Если заранее попросить людей задать вопрос конкретному спикеру, они поневоле будут вынуждены неизвестное имя погуглить, что поможет спикеру сэкономить время на самопрезентации во время события. Ещё это поможет заметить, как трудно бывает сформулировать вопрос по теме, о которой у тебя смутное представление (многие не хотят попасть впросак неуклюже выразившись). Если уточнить, что форма вопроса значения не имеет, то задача перестаёт быть сложной.
Иногда я спрашиваю и коллег-спикеров тоже. Знаете, бывает интересно понаблюдать кто и как поёрничает, ведь каждый считает свой предмет самым главным, а соседский – он де от лукавого.
Кстати, стоит добавить баллов тем организаторам, которые собирают докладчиков по принципу взаимодополнения. Главное, чтобы их выступления не выпадали на одно и то же время.
С.А. Вам много пришло вопросов заранее?
Е.М. Мне пришлось попросить помощи клуба. Те, кого мы с вами знаем по Kinsmark.com, накидали вопросов сразу, без всяких планов посетить эту конкретную конференцию. Они просто имеют представление о том, какое это широкое и глубокое море – системное управление изменениями, и если ты подошёл к нему без ковша, то и не сможешь зачерпнуть столько, сколько тебе надо. Я надеялась, что в случае записи, смогу позднее выслать коллегам видео-ответы, но что-то там не заладилось с записью.
С.А. А если сделать получение вопроса условием регистрации на конференцию?
Е.М. Не думаю, что это хорошая идея. И я бы не сказала, что сбор вопросов с потенциальных участников – это про авторитет устроителя конференции, мол, «товарищ Сталин сказал "надо" – значит надо». У людей представление (это как раз то, с чего мы начали), что есть какое-то одно управление изменениями, и песня про него одна; ты спой, а мы послушаем.
С.А. Кстати, об авторитетах. Вы где-то говорили, что перечень уважаемых в той или иной сфере учёных и просто известных людей очень помогает определить, по адресу ты попал или нет. Это в случае с конференциями работает?
Е.М. Да. И очень хорошо работает. Можно опубликовать заранее не только перечень авторитетов, но и словарь терминов. Мы именно это и сделали. В апреле если не путаю.
Мой перечень авторитетов управления изменениями обычно аудиторию удивляет. Там Адизеса нет, а есть Эшби, Винер, Берталанфи, Бейтсон, Деминг, Шиба (или Сиба), Шук, Бир и т.д. И это только зарубежные имена. А перед ними идут Адамецкий, Ерманский, Гастев, Керженцев, Альтшуллер, Родов, Зиновьев, Кузнецов, Никаноров, Глушков, Китов, Берг и так далее. Вот, где у людей разрыв шаблона происходит!
С.А. Вам случалось сталкиваться с негативной реакцией на подобный список авторитетов, с нарративом «русские ничего не умеют, нам надо учиться у Запада»? Это я допускаю, что не все слушатели и спикеры к России относятся хорошо. Зарубежных спикеров никто ведь на лояльность не проверяет.
Е.М. Так всю жизнь и приходится сталкиваться, только не с зарубежными, а с российскими. Среди японолюбов и поборников Бережливого Производства патриотов поискать. Если кто и упоминает, например, Гастева, то исключительно в контексте сталинских репрессий. А спроси, каковы основные идеи Гастева – вам не ответят...
Когда в российских ВУЗах стали преподавать управление, то оно сразу появилось там в американской традиции, как будто не было у нас до этого лучшего в мире организационного оружия, производственных инноваций и прочего. Посмотришь в целом, каковы источники идей – немного Японии, немного Израиля, а в основном Англия и США.
С.А. Вы говорили как-то об итальянском малом и среднем бизнесе, что не встречали предпринимателя, который бы доброе слово сказал об их государстве.
Е.М. О государстве – да, но не об Италии. Итальянцы в основном патриоты, хотя тот факт, что в этом году 27 000 человек решили, что «пора валить», и уехали, вынуждает в этом усомниться. В стране 79 миллиардеров, но малый и средний бизнес переживает тяжёлые времена. Там дают трибуну критикам власти – для этого и существует политическое поле, но в ВУЗах, например, политическая агитация не приветствуется. Активисты из числа преподавателей ВУЗов – это часто люди на пенсии. У нас же Высшая школа, и это ни для кого не секрет, глубоко пронизана не только либеральными идеями, но и... как это сказать-то...
С.А. Соросятиной?
Е.М. ... И такие спикеры тоже ходят по конференциям и распространяют известные нарративы. У нас в стране вообще считается нормальным поливать страну грязью за зарплату, которую тебе платит её государство. Фактически, если бы такие спикеры не имели бы должностей на кафедрах, им было бы нечего предъявить в самопрезентации: там нет управленческого опыта, а нелюбовь к России есть. И реклама, к слову, им не нужна, название ВУЗа делает им рекламу. На месте независимых экспертов, которых никто не пиарит, они никогда не были, поэтому если кто-то из них обвиняет другого в излишней саморекламе – услышьте в этом комплимент. Значит список авторитетов или достижений Советского Союза в области управления попал точно в оппонента... Я тут как-то во время выступления посоветовала людям посмотреть лекции-расследования Алексея Сафронова, так один в сердцах из зала вышел.
С.В. В случае, когда это не стадион со звёздами, на что по-вашему стоит обратить внимание для принятия решения ехать на конференцию или нет?
Е.М. Я не скажу «смотрите программу, этого достаточно». Знаете, есть такая привычная для всех уже история, когда названия выступлений одни, а содержание по факту в них другое. Заранее угадать, случится такое на управленческой конференции или нет, невозможно. Но можно обратить внимание на то, кто является инициатором, и насколько тесный у него союз с организатором.
На приглашение выступить на «Литейном интенсиве 2025» я откликнулась сразу, хотя раньше с компаниям из литейной отрасли не пересекалась (с компаниями – нет, с людьми – да). У нас же лидерское сообщество и поэтому у нас принято поддерживать лидеров перемен. А Нурмагомед Джафаров несомненно лидер перемен. Посмотрите, что заявлено в целях конференции:
- придание значимого импульса развития не только литейной отрасли, но и всей промышленности;
- повышение качества и объёмов выпуска литых деталей, достойных великой страны;
- развитие культуры производства и взаимоотношений в коллективах;
- рост престижа профессии литейщика: формирование его миссии, призвания и статуса в обществе.
Цели не только дерзкие, но и (в случае с управлением), рискованные. Поскольку Нурмагомед Мурадович – член ГЭК литейной кафедры МВТУ им. Баумана, то к нему предъявляются высокие ожидания и со стороны ВУЗа, и со стороны Министерства (гости были), и со стороны многочисленных подписчиков его телеграмм-канала «Записки литейщика». У отрасли много нерешённых задач и вставлять в программу управленческий блок, да ещё и инженерное управление изменениями – это, знаете ли, ну очень рисковать. У него самого с оптикой всё в порядке, но слушать потом отзывы от тех, кто её сбивать не собирался – перспектива не из приятных. Хотя мы все понимаем, что перемен без боли не бывает, всё же стараемся острые углы обойти.
С.А. Как бы вы сформулировали главную цель для спикера, который впервые выходит рассказывать про импрувмент? Ведь люди часто не хотят воспринимать новую оптику просто потому что всё другое, что вне привычных рамок, им не нравится.
Е.М. Такую цель очень точно сформулировал наш партнёр и резидент Kinsmark из Екатеринбурга Александр Меренков. Он подсмотрел это у адвокатов, которые дают подопечному много разной информации, кажущейся излишней. Он говорит, что наша задача в таком случае – лишить человека права на неведение. Хочешь развивать компанию так, как тебе кажется – пожалуйста, но ты в курсе, что ответ на вопрос «а как надо было» существует.
СПРАВКА О СОБЫТИИ
2-3 июня 2025 года в Москве, в Конгресс-центре МВТУ им. Баумана по инициативе литейной кафедры МГТУ им. Н.Э. Баумана, а также нескольких известных в машиностроении ученых, прошла отраслевая конференция предприятий литейной отрасли «Литейный интенсив».
Представитель Международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark.com Елена Маркушина выступала на ней как эксперт-докладчик по менеджменту роста, как амбассадор книги М. Шина «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие» и как куратор партнёрских проектов Гильдии.
Конференция объединила 328 человек из 152 предприятий литейной отрасли от Калининграда до Приморского края и Беларуси. Прибыли делегации из 10 ВУЗов. В пяти параллельных секциях прозвучало 37 развёрнутых доклада, прошли семинары и мастер-классы на управленческие, а также специализированные отраслевые темы. Выступило 62 спикера, в том числе 10 докторов наук. Было представлено 7 новых книг, авторами которых являлись докладчики. С презентациями инженерных решений выступило около 30 представителей компаний-поставщиков отрасли.
Тёплая рабочая атмосфера состоялась благодаря лаборатории организационного развития «Здравый смысл», лично Наталье Аветиковой и её команде из 15-ти студентов-волонтёров. Авторские права на изображения принадлежат организатору конференции.
Подборка ШИН, ДАО БЕЛОЙ ВОРОНЫ
Подборка RU
Подборка KINSMARK
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ