Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! А давайте вернемся к теме субъектности! В одной из предыдущих статей мы уже обсуждали вопрос о том, как повысить субъектность персонала. Но тогда этот вопрос остался без ответа… Мы всего лишь попытались разобраться в том, что это такое, и почему в большинстве организаций сотрудники равнодушны к своей работе, пассивны, безынициативны и "работают" свою работу только по инструкциям или указаниям свыше. Потому что нет субъектности. И одна из причин – дисбаланс ответственности и полномочий.
Итак, вы же хотите, чтобы ваши сотрудники:
- прекратили постоянно бегать к вам и дергать вас по любому вопросу?
- перестали работать строго по инструкции или регламенту, а делали все, что необходимо и достаточно для получения результата?
- начали проявлять инициативу и самостоятельно решать, что и как надо делать для пользы вашего дела?
- стремились к ответственности и были готовы отвечать за полученный результат или за его отсутствие?
- не боялись риска и ошибок, но использовали их для накопления опыта и роста личного мастерства?
- да, и вообще, работали с азартом, огоньком в глазах, получая кайф и удовольствие от самого процесса, а не только от вознаграждения по результатам работы?
Кто же этого не хочет? Мечта большинства нормальных руководителей. Но как преобразовать компанию и перейти в это сказочное для многих организаций состояние? Как повысить субъектность персонала? К сожалению, волшебной кнопки нет. Нужна система.
Вернее, есть одна большая волшебная кнопка – это корпоративная культура. А вот, чтобы создать в компании корпоративную культуру, основанную на ценностях ответственности, свободы, доверия, инициативности, творчества, инновационности, необходима система и длительное время. За две недели не получится. Культура – это не техническая система. Ее нельзя купить и внедрить. Ее необходимо выращивать. Долго, терпеливо, упорно, технологично.
Что же может помочь в выращивании подобной культуры? Не претендуя на полноту, отмечу лишь минимальный, на мой взгляд, набор практических инструментов, которые важно применять настойчиво и постоянно, т.е. сделать их регулярной управленческой практикой.
- Служебные функции. Четко определите область ответственности с помощью продуктного метода определения служебных функций, обсудите их с сотрудником, добейтесь понимания, зафиксируйте в должностной инструкции. Каждый сотрудник должен знать, за какие результаты он отвечает! А также: как эти результаты влияют на общие результаты работы компании. Это важно.
- Делегирование полномочий. Сформулируйте, обсудите с сотрудниками и пропишите служебные полномочия, зафиксируйте их в должностной инструкции. Каждый сотрудник должен знать, какие решения он имеет право принимать самостоятельно без участия руководителей!
- Поощрения и обратная связь. Регулярно встречайтесь и лично давайте обратную связь, обращая внимание не только на результаты работы, но и поведение сотрудника, прежде всего, его активность, самостоятельность, инициативность. Поощряйте целевое поведение! Здесь возможны самые разные формы: от простой благодарности до целевых премий.
- Наказания за ошибки. Их надо исключить!!! Перестаньте наказывать за ошибки, совершенные в пределах служебных полномочий. Наказывать можно только за проступки, но осторожно и грамотно. Сотрудники должны работать без боязни ошибок и с правом на ошибку!
- Проектные группы и проблемные совещания. Создавайте временные проектные группы и проводите проблемные совещания для решения конкретных задач или проблем. Включайте в эти группы и приглашайте на совещания не только руководителей и звездных специалистов, но и рядовых сотрудников. При этом предварительно надо «снимать погоны и галстуки», создавать творческую и доверительную атмосферу для обсуждения и генерации идей.
- Стратегические сессии. Регулярно (1-2 раза в год) проводите стратегические и управленческие сессии в составе управленческой команды предприятия. Приглашайте на эти сессии рядовых сотрудников и специалистов, максимально вовлекая их в стратегический процесс и развитие компании. Люди должны чувствовать себя причастными к созданию будущего и судьбе организации.
- Стратегическое видение. Разработайте образ желаемого будущего организации, обсудите его со всеми сотрудниками, учтите их интересы и цели, оформите его в виде красивого и понятного документа, который читался бы как увлекательный роман, и помогал вашим сотрудникам думать и действовать в одном направлении.
- Сложные цели. Формулируйте для сотрудников с помощью KPI не только нормативы и планы, но и сложные, амбициозные цели, достижение которых требует самостоятельности, инициативы, развития интеллекта, мастерства и нестандартных решений. Иначе ничего не получится.
- Неформальные правила. Договоритесь о простых правилах поведения, стимулирующих субъектность персонала, запишите эти правила в ваш корпоративный кодекс. Это будет ваш неформальный договорной порядок. За нарушение кодекса наказывать нельзя, но давать обратную связь надо обязательно. И со временем соблюдение этих правил станет нормой, т.е. привычкой. Что нам и нужно. Какие это правила? Самые разнообразные. Например, «Если вы обращаетесь за помощью или с вопросом к руководителю, предложите свой вариант решения проблемы» и т.п. Чем проще, тем лучше.
- Личный пример. И да! Начните с себя. Станьте повседневным примером и эталоном креативности, генерации идей, самостоятельности, решительности, ответственности за свои слова и действия, обязательности в отношениях. И подчиненные за вами подтянутся. Это произойдет автоматически и неосознанно. Но не сразу.
Примерно так. Начните делать хоть что-то из этого, потом еще что-то и т.д. Если эти управленческие практики войдут в привычку у руководителей, то постепенно это позволит сформировать и полезные привычки в поведении сотрудников. И через некоторое время вы заметите первые признаки субъектности. Но когда? Этого никто не знает. Культура изменяется долго и неохотно. Важно не останавливаться.
