Перед началом любого ИТ-проекта, особенно если речь идёт о внедрении сложной системы у корпоративного заказчика, важно не только продумать архитектуру решения и сроки, но и понять, кто будет реально влиять на процесс. В ряде случаев проект может столкнуться с неожиданным сопротивлением — например, со стороны юридического отдела, который не был вовлечён в работу с самого начала, но в последний момент блокирует запуск из-за расхождений в документации. Такие ситуации возникают не потому, что кто-то намеренно мешает — просто эти участники изначально не были учтены как значимые стейкхолдеры.
Чтобы избежать подобных рисков, используют модель Менделоу — инструмент, который помогает структурировать заинтересованных сторон проекта по двум параметрам: уровню их влияния и степени интереса к происходящему. Это позволяет заранее выстроить эффективную стратегию взаимодействия, минимизировать точки напряжения и повысить устойчивость проекта на всех этапах реализации.
Что такое модель Менделоу
Модель Менделоу помогает разобраться с заинтересованными сторонами проекта — то есть со всеми, кто может повлиять на результат или на кого сам результат может повлиять. Это могут быть кто угодно: заказчики, акционеры, подрядчики, инвесторы, государственные органы, даже сами пользователи.
Модель строится на двух параметрах: власть и интерес.
- Власть — это насколько человек или группа может реально повлиять на проект. Заблокировать его, изменить направление, добавить новые требования, урезать бюджет — вот это всё.
Интерес — насколько человеку вообще важно, что у вас там происходит. Если ему всё равно, он и в рабочие чаты не заглядывает. А если нет — будет писать, спрашивать, просить обновления и так далее.
Комбинация этих двух параметров делит всех стейкхолдеров на четыре группы.
Четыре квадранта: кого как вести
И вот теперь самое интересное. В зависимости от того, сколько у человека власти и насколько он вовлечён, он попадает в один из четырёх квадрантов:
A. Низкая власть, низкий интерес — спящие
Они не мешают и не помогают. Просто существуют где-то на заднем плане. Это те, про кого вы даже не всегда помните. Их не нужно активно вовлекать, достаточно просто отслеживать, не стали ли они вдруг кем-то более важным.
B. Низкая власть, высокий интерес — зависимые
Они ничего не решают, но очень интересуются. Такие люди могут стать вашими союзниками: делятся обратной связью, поддерживают идеи, помогают убедить других. Ими нельзя пренебрегать, хотя бы из уважения к их вовлечённости.
C. Высокая власть, низкий интерес — доминирующие
Опасная категория. Им не особо важно, что у вас происходит, но если что-то не понравится — могут быстро перекрыть кислород. Лучше поддерживать с ними рабочий контакт, сообщать о ключевых вехах и рисках, чтобы они не чувствовали себя исключёнными и внезапно не вмешались в самый неудобный момент.
D. Высокая власть, высокий интерес — ключевые
Это самые важные люди. Без них ничего не полетит. Им нужен прицельный подход, постоянное вовлечение, совместное планирование. Не только информировать, но и слушать, учитывать их мнение, быть рядом.
Почему модель — это не формальность
На первый взгляд, всё это может показаться какой-то «теоретической историей для методичек». Но в реальности — это способ спасти проект от незапланированных сбоев. Один неучтённый стейкхолдер из группы C может сорвать релиз. Один вовлечённый участник из группы B может спасти проект на этапе тестирования, подсказав критичный баг.
Эта модель — как карта для навигации. Не гарантирует успеха, но помогает не свернуть не туда.
Больше практических инструментов по управлению проектами, коммуникацией и анализу стейкхолдеров — в нашем Telegram-канале @techitpm. Там мы разбираем реальные кейсы, схемы и ошибки, которые совершают даже опытные РП.
Как применять модель в реальных проектах
Первое — честно составьте список всех, кто имеет хоть какое-то отношение к проекту. Неважно, насколько прямое. Лучше пусть будет больше людей, чем меньше.
Второе — по каждому пункту оцените: насколько он (или она) может повлиять на решение? Насколько вообще интересуется? Иногда это не очевидно — тот, кто формально стоит выше, может быть полностью отстранён. А кто-то из «рядовых» сотрудников активно участвует в обсуждениях и может повлиять на восприятие команды.
Третье — распределите по квадрантам. Здесь важно не «угадать», а просто зафиксировать текущую реальность.
Четвёртое — выработайте тактику. Вот примерный подход:
- Ключевых — вовлекаем, планируем вместе, учитываем мнение.
- Зависимых — поддерживаем интерес, делимся результатами.
- Спящих — просто следим за фоном.
Мы проводим корпоративное обучение, которое адаптируем под специфику вашей команды и проектов — от планирования и коммуникации до управления изменениями и рисками.
Так вы не просто прокачаете специалистов, а выстроите единую проектную культуру в компании. Подробнее на сайте.
Что ещё важно
Позиция стейкхолдеров может меняться. Кто-то повышается в должности, кто-то уходит, кто-то неожиданно начинает проявлять активность. Поэтому карту нужно периодически обновлять. Раз в месяц — уже неплохо. Особенно перед этапами, где предполагается внешняя коммуникация: релиз, демо, презентация руководству.
Также важно не путать власть с должностью, а интерес — с активностью в мессенджере. Бывает, что кто-то официально значимый не имеет никакой власти в реальных процессах. А активный комментатор в чате не имеет даже доступа к решающим лицам. Здесь критичны наблюдение, опыт и разговоры.
Модель Менделоу в компаниях и на проектах
В организациях, где проекты идут один за другим, модель Менделоу можно встроить в стандартную процедуру старта. Например, у вас начинается новый внутренний проект по автоматизации процесса. Кто должен быть вовлечён? Кто просто должен быть проинформирован? Кто может тормозить процесс, даже если формально не в теме? Всё это лучше выяснить на старте.
Внешние проекты — то же самое. Особенно если вы работаете с несколькими структурами: заказчик, интегратор, консультант, юристы, бухгалтерия, ИТ-департамент. Каждый может попасть в свою группу.
В медицинской компании, например, можно распределить так:
- Учредители и инвесторы — ключевые.
- Государственные органы — доминирующие.
- Пациенты — часто зависимые, если речь о внедрении новых сервисов.
- Отдел кадров — спящие, если проект не затрагивает персонал.
Итоги
Модель Менделоу — это не про сложные таблицы. Это про внимание к людям и понимание их влияния. Когда вы знаете, с кем как говорить, с кем быть мягким, а где — точным, проект идёт ровнее. В идеале — без сюрпризов. А это уже половина успеха.
Главное — не пренебрегать этой моделью. Даже если кажется, что «и так всё понятно». Часто непонятное становится критичным именно тогда, когда уже поздно.
И если однажды вы опять забудете про «того самого юриста», вспомните: карта стейкхолдеров была, просто никто не удосужился посмотреть на неё перед началом проекта.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте