Перемены в проектах — обычное дело. Но когда речь заходит о смене руководителя проекта со стороны заказчика (РПЗ), многие из нас начинают нервничать. И неспроста: такие изменения могут существенно повлиять на ход проекта, а иногда даже поставить под угрозу его успешное завершение. Давайте разберемся, с какими рисками мы можем столкнуться и как к ним подготовиться.
Первые признаки перемен
Часто о грядущей смене руководителя проекта можно догадаться заранее. Обратите внимание на следующие сигналы:
- Изменения в поведении текущего руководителя. Возможно, он стал менее вовлечен в проект или, наоборот, слишком активно интересуется деталями, которые раньше его не волновали.
- Повышенное внимание со стороны высшего руководства заказчика. Если на ваших встречах вдруг начали появляться новые лица из топ-менеджмента, это может быть знаком грядущих перемен.
- Появление на рабочих встречах новых лиц от заказчика. Если на ваших встречах вдруг начали появляться новые лица от заказчика, статус которых избегают уточнять, это может быть знаком грядущих перемен.
- Изменения в коммуникации. Возможно, вы заметили, что некоторые решения стали приниматься без участия текущего руководителя проекта.
- Обновление профиля руководителя в профессиональных сетях или сайтах по трудоустройству. Иногда это может быть признаком того, что человек готовится к смене работы.
Конечно, каждый из этих признаков по отдельности может ничего не значить. Но если вы замечаете несколько из них одновременно, стоит быть готовым к возможным изменениям.
Оценка рисков
Когда становится ясно, что смена руководителя проекта неизбежна, важно оценить связанные с этим негативные риски. Вот основные моменты, на которые стоит обратить внимание:
- Потеря преемственности. Новый руководитель может не знать истории проекта, ключевых решений и их обоснований. Это может привести к пересмотру уже принятых решений и дополнительным затратам времени и ресурсов.
- Изменение приоритетов. У нового руководителя может быть свое видение проекта, что может привести к изменению целей или методов работы.
- Коммуникационные проблемы. Потребуется время, чтобы наладить эффективное взаимодействие с новым человеком.
- Риск замены исполнителя. В худшем случае новый руководитель может попытаться заменить вашу команду на "своих" людей.
- Недостаток компетенций. Новый руководитель может оказаться менее опытным в управлении IT-проектами, что может привести к неэффективным решениям.
- Чрезмерный контроль. Стремясь минимизировать свои риски, новый руководитель может требовать избыточной отчетности, что замедлит работу над проектом.
- Недостаточный авторитет. Если новый руководитель не имеет достаточного влияния в компании заказчика, это может затруднить принятие важных решений.
Конечно, это не исчерпывающий список, но с него надо начинать. Как оценить вероятность и степень влияния этих рисков? Можно использовать простую матрицу рисков. Нарисуйте таблицу, где по горизонтали будет вероятность наступления риска (низкая, средняя, высокая), а по вертикали — степень влияния на проект (незначительная, умеренная, критическая). Распределите все выявленные риски по ячейкам этой матрицы. Те риски, которые окажутся в правом верхнем углу (высокая вероятность и сильное влияние), потребуют наибольшего внимания.
Стратегии минимизации рисков
Теперь, когда мы знаем, чего опасаться, давайте подумаем, как можно подготовиться к возможным проблемам.
Документирование проекта
Ведите подробную документацию по проекту. Она должна включать:
- Историю проекта с ключевыми решениями и их обоснованиями (договорная и проектная документация, протоколы встреч, переписка по электронный почте и пр.)
- Текущий статус работ по проекту
- Планы на будущее
- Описание ролей и зон ответственности каждого члена команды
Такая документация поможет новому руководителю быстрее войти в курс дела и снизит риск пересмотра уже принятых решений.
Укрепление команды
Проведите серию встреч с командой, чтобы:
- Убедиться, что все понимают цели и задачи проекта одинаково
- Обсудить возможные сценарии развития событий
- Разработать план действий на случай различных ситуаций
Сплоченная команда, готовая к переменам, — ваш главный ресурс в период неопределенности.
Развитие отношений со стейкхолдерами
Не ограничивайтесь общением только с руководителем проекта. Развивайте отношения с другими заинтересованными лицами в компании заказчика. Это может включать:
- Установление более плотного и доверительного контакта со спонсором (куратором) проекта со стороны клиента
- Регулярные отчеты о статусе проекта для высшего руководства
- Неформальные встречи с ключевыми пользователями
- Участие в корпоративных мероприятиях заказчика, если это уместно
Чем больше людей в компании заказчика будут ценить вашу работу, тем сложнее будет новому руководителю инициировать радикальные изменения.
Гибкость в процессах
Будьте готовы к тому, что новый руководитель может захотеть изменить некоторые процессы. Заранее подумайте, как вы можете адаптировать свою работу под новый стиль управления. Это может включать:
- Разработку нескольких форматов отчетности
- Подготовку к более частым или, наоборот, более редким встречам
- Готовность к изменению методологии работы (например, переход с waterfall на agile или наоборот)
Прозрачность в работе
Сделайте вашу работу максимально прозрачной. Это поможет снизить недоверие со стороны нового руководителя и уменьшит его желание "закручивать гайки". Подумайте о:
- Внедрении инструментов для визуализации прогресса проекта
- Организации регулярных демонстраций результатов работы
- Создании открытой системы трекинга задач и проблем
План "Б"
Как бы нам не хотелось думать о лучшем, нужно быть готовым к любому развитию событий. Разработайте план действий на случай, если новый руководитель все же решит заменить вашу команду. Этот план может включать:
- Юридическую стратегию защиты ваших интересов
- План выхода из проекта без финансовых потерь
- Стратегию минимизации репутационных потерь
Смена РП от заказчика — это не просто организационный факт, а управленческое событие с высоким риском.
Команда может напрячься, заказчик — изменить приоритеты, а проект — уйти в защитную позицию. Даже если формально ничего не изменилось, люди реагируют. И вот с этой реакцией тоже надо уметь работать.
Именно здесь на помощь приходит управление изменениями.
Появление нового руководителя — это изменение. А значит, действуют все классические механизмы: от сопротивления и тревожности до потребности в ясной коммуникации. Разобраться, как это работает, поможет курс «Управление изменениями», где мы разбираем модель ADKAR и учимся:
— готовить команду к переменам,
— управлять ожиданиями и сопротивлением,
— сохранять фокус и мотивацию в момент перехода.
Действия при наступлении рисков
Итак, смена руководителя произошла. Что делать теперь?
Первое впечатление
Помните, у вас будет только один шанс произвести первое впечатление. Подготовьтесь к первой встрече с новым руководителем:
- Подготовьте краткую, но информативную презентацию о текущем состоянии проекта
- Будьте готовы ответить на сложные вопросы
- Проявите открытость к диалогу и новым идеям
Установление доверия
Доверие — ключевой фактор успеха в работе с новым руководителем. Вот несколько способов его построить:
- Будьте честны о проблемах проекта, но всегда предлагайте варианты решений
- Выполняйте свои обещания, даже если они кажутся незначительными
- Проявляйте инициативу в решении возникающих вопросов
Адаптация к новому стилю управления
У каждого руководителя свой стиль работы. Постарайтесь быстро понять, что важно для нового руководителя:
- Какой уровень детализации он предпочитает в отчетах?
- Как часто он хочет получать обновления о статусе проекта?
- Какие аспекты проекта его интересуют больше всего?
Адаптируйтесь к его стилю, но не бойтесь предлагать альтернативы, если считаете, что что-то можно делать эффективнее.
Управление "закручиванием гаек"
Если новый руководитель начинает требовать избыточной отчетности или контроля, не паникуйте. Вместо этого:
- Предложите компромиссные варианты, которые удовлетворят его потребность в информации, но не замедлят работу над проектом
- Продемонстрируйте, как существующие процессы уже обеспечивают необходимый контроль
- Если дополнительная работа неизбежна, обсудите, как это повлияет на сроки и бюджет проекта
Защита интересов команды
Если вы чувствуете, что новый руководитель может попытаться заменить вашу команду:
- Подчеркивайте уникальные знания и опыт вашей команды, связанные с этим конкретным проектом
- Демонстрируйте эффективность работы команды через конкретные метрики и достижения
- Будьте готовы отстаивать интересы команды, но делайте это профессионально и аргументированно
Постоянная коммуникация
Поддерживайте открытый диалог не только с новым руководителем, но со своей командой:
- Регулярно обсуждайте изменения и их влияние на проект
- Будьте честны о возможных рисках, но сохраняйте позитивный настрой
- Поощряйте членов команды делиться своими идеями и опасениями
Заключение
Смена руководителя проекта — это всегда стресс и неопределенность. Но это также возможность для роста и улучшений. Ключ к успеху в такой ситуации — это подготовка, гибкость и профессионализм.
Помните, что ваша главная цель — успешное завершение проекта. Сосредоточьтесь на качестве работы, будьте открыты к диалогу, но твердо отстаивайте интересы проекта и команды. С правильным подходом вы не только переживете смену руководства, но и сможете вывести проект на новый уровень.
Кто знает, может быть, через год вы будете с улыбкой вспоминать эти непростые времена, радуясь тому, как много нового вы узнали и как выросли профессионально. В конце концов, именно в преодолении трудностей мы становимся сильнее и мудрее.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте