Компания General Electric считалась одной из самых надёжных. «Хочешь инвестировать, но не знаешь, во что вложиться, — покупай акции General Electric», — считали на Уолл-стрит. Но неудачи, связанные с инновациями, привели к кризису. Рассказываем, какие выводы может сделать из этого бизнес.
Что привело к кризису в GE?
В 2015 году компания создала новое подразделение GE Digital для разработки инновационных сервисов и продвижения их на мировой рынок. Одним из ключевых проектов стала платформа Predix. Она должна была анализировать данные с датчиков в промышленности, чтобы предупреждать об износе оборудования и помогать руководителям принимать оперативные решения.
В подразделение активно привлекали талантливых разработчиков из Кремниевой долины, повышая компенсации. Довольно быстро их доходы сравнялись с уровнем зарплат в крупнейших международных ИТ-компаниях. В 2016-м в GE Digital уже работали 28 000 человек — каждый двенадцатый сотрудник корпорации.
Платформа Predix обошлась предприятию в 4 млрд долларов и требовала дополнительных вложений. В процессе работы компания столкнулась с проблемами: алгоритмы прогнозирования поведения оборудования в промышленной среде оказались некорректными. Кроме того, платформу было сложно интегрировать в ИТ-ландшафт заказчиков.
При этом материнская компания постепенно лишилась возможность заливать неудачи деньгами. В 2017-м GE получила 9,8 млрд долларов убытка. В том же году компания Уоррена Баффета продала свою долю в GE. На фоне этого известия акции холдинга резко подешевели. Они и без того переживали не лучшие времена: с 2015 по 2017 годы корпорация потеряла 1,19% стоимости в эпоху общего роста. Индекс S&P 500 за тот же период увеличился на 26,13%.
Падение биржевых индексов инвесторы связывали с политикой президента компании Джеффа Иммельта. Он руководил 16 лет, и за это время акции GE подешевели практически втрое. Совет директоров уволил Иммельта.
Что было не так с инновациями в GE?
Ухудшение финансового состояния корпорации аналитики объясняли политикой экс-президента: он слишком много ресурсов вкладывал в инновации, которые имеют долгий срок окупаемости. Пострадал основной бизнес компании — производство. Кроме того, к неудаче привёл ряд стратегических ошибок, связанных с GE Digital:
- GE Digital была слишком глубоко интегрирована в основной бизнес компании, несмотря на статус обособленного подразделения. Она не могла сосредоточиться на потребностях крупных промышленных клиентов, потому что обязана была удовлетворять многочисленные запросы других дочерних фирм GE.
- GE купила компанию ServiceMax. Предполагалось использовать её универсальную систему управления удалёнными ресурсами (FSM-систему) в качестве основы для платформы Predix. Однако полноценно трансформировать её в IoT-продукт для специфичных задач машиностроения не получилось. Интеграция в ИТ-системы клиентов оказалась сложной и дорогой.
- Корпорация задействовала огромные ресурсы для продвижения Predix. Вместо того чтобы тестировать рынок, выявлять нужные потребителям особенности и постепенно внедрять их в сервис, компания сначала вложила в него миллиарды и рассказала всем о будущих грандиозных свершениях.
Какие ошибки GE стоит учесть бизнесу?
- Для более эффективной разработки и продвижения инноваций на внешнем рынке иногда лучше создавать по-настоящему обособленную структуру. Она не должна быть на подхвате у внутренних заказчиков. С ресурсами, которые постоянно отвлекают на решение текущих задач, вряд ли получится создать прорывной продукт, опережающий конкурентов. Краткий гайд по созданию успешных цифровых продуктов — здесь.
- Для разработки цифровой платформы в сравнительно узкой нише (например, машиностроении) покупка готового универсального сервиса не всегда подходящая стратегия. Адаптация к ИТ-ландшафту клиентов потребует слишком много ресурсов. Иногда ядро новой системы лучше разрабатывать с нуля — и только отдельные модули вроде биллинга брать извне. Больше про специфику промышленного интернета вещей (Industrial Internet of Things, IIoT) можно узнать в этой статье.
- Использовать тесты и прототипы. Инновационные идеи, призванные изменить рынок, могут не окупиться. Поэтому разработка масштабных сервисов должна происходить под строгим контролем, чтобы компания могла отслеживать результат, вовремя вносить изменения и адаптировать сервис под запросы потребителей. Про то, как с глубокими инновациями работают в российских компаниях и с какими проблемами сталкиваются, рассказывали в этом материале.
Другие бизнес-провалы:
Миллиметры стали миллиардами: как ж/д компания закупила на 15 млрд евро поезда неправильной ширины
Кадровый переполох. Почему сети автосервисов пришлось пересобирать команду
Как инновации без стратегии почти потопили автогиганта
Столкновение с реальностью: почему гироскутеры Segway не вытеснили с улиц автомобили