Куча иностранных терминов, непонятных аббревиатур, примеры успеха иностранных компаний - всё это лежит в основе внедряемой в России политики бережливого производства. Неэффективность которой проследивается уже на начальном этапе. И вот по каким причинам.
5с, 3п, Тойота, СРП,
Макданальдсы и СОП,
Спагетти, доски ВУЭ
И Йока этот Пок...
Почему, почему, почему?
Почему?! Ничего не пойму...
Все ж логично и красиво:
Слайды, тичеры - всё Вау!
Только знаете ль, обидно -
Наш медведь прогресс проспал.
Зерна здравные, согласен.
Но взойдут ли? Вот вопрос.
В замазученную почву
Сколько хошь втыкай - все грош.
Тут бы знаете, всё снова.
Всё с нуля и черт бы с ним!
В чистом поле, по другому,
Там бы новую ДримТим.
Но приказ не обсуждают.
Закусил узду и в путь!
Знаешь, цели достигают
Те, кто верит... В этом суть.
5с, 3п, Тойота, СРП, Макдональдс и СОП, спагетти, доски ВУЭ и Йока этот Пок…
Этот хаос, эта каша из аббревиатур и образов – это терминология нового мира, это язык современного менеджмента. В нём Руководство страны видит план, стратегию развития предприятий. Для простого человека - это зашифрованное послание, которое никак не невозможно расшифровать.
- 5S (сортировка, систематизация, сияние, стандартизация, совершенствование) – японская методика бережливого производства.
- 3п (People, Process, Product или Production, Preparation, Process) – три кита успешного бизнеса.
- Тойота – эталон качества и эффективности.
- СРП – система развития производства…
- СОП (стандартные операционные процедуры).
- Макдональдс – пример безукоризненного внедрения этих принципов в масштабах планеты.
- Спагетти – один из инструментов, чтобы упорядочить хаос, запутанность, неэффективность процессов.
- Доски ВУЭ (Value, Uncertainty, Execution) – инструмент стратегического планирования, позволяющий визуализировать цели и риски.
- Йока этот Пок - японское название методики внедрения "ошибок от дурака".
Что это всё? Неясно для нормального человека. Всё это должно было бы составить стройную систему, но почему-то напоминает винегрет. Этот винегрет – текущая реальность нынешнего производственного процесса в любой более-менее крупной фирмы.
Я – сотрудник крупной российской компании, пытающийся внедрить подобные принципы бережливого производства. Причем, это не иницитива нашго рукводства, а прямое указание Правительства РФ и Президента. В рамках данного внедрния обучение проходят все без исключения сотрудники: от генеральных директоров до слесаря и технички.
Как вопринимается всё это простыми работягами?
Слайды блестящие, презентации – на высшем уровне. Тичеры (тренеры) – профессионалы своего дела. Всё выглядит эффектно, обещающе. Примеры мировых брендов, которые реализовали эту методику в своем бизнесе - воодушевляют. Они - двигатель планетарного прогресса. Но есть ли среди них российские примеры?
Нет… наш медведь, как всегда, проспал. Мы отстали. Много лет мы жили по старинке, и теперь перемены даются с огромным трудом. Зерна здравные, я согласен, но почва… Почва замазучена коррупцией, бюрократией, инерцией мышления. Сколько ни втыкай эти зерна, всё без толку. Они загниют, не прорастут.
Вдвойне обиднее то, что основа всех этих методик была заложена еще в СССР... Нашими инженерами, социологами и учеными (например, Алексей Гастев). Запад, как всегда, просто всё это упаковал в красивый фантик и выставил на ветрину с высоким ценником.
Из-под палки и по приказу
Даже если бережливое производство содержит в себе здравые и полезные зерна, то методы их внедрения ни к чему кочественному не приведут.
Основной стимул таких передовых компаний как Макдональдс, Тойота, Ферари и т.д. был КОНКУРЕНЦИЯ! Ради этой цели они оптимизировали производство, улучшали технологии, внедряли идеологию командной рабботы и победили.
Когда эти же методы приказывают внедрить, например, в Транснефти или РЖД... результат очевиден. Сколько не посадишь зерен - всходов не будет. Потому что конкуренции у этих фирм нет. Одна монополист по транпортировки нефти по территории РФ, другае - единоличный ходяин на железной дороге.
В таком коллективе и по указке Правительсва, насильно не может возникнуть команда единомышленников, ДримТим. Эти 5с, 3п и т.д. могут принести плоды только в немонополизированной фирме, где потребность в таких инструментов рождается в самой компании. Без бессмысленных совещаний, затяжных обсуждений и бесконечных согласований.
Но приказ не обсуждают. Менеджменту дали задачу – внедрить эти нововведения в существующей системе. Им пришлось закусить удила и начать работать. Вгрызаться в эту почву, пытаться пробить слой бесчувственности и равнодушия персонала.
В результате
В заключение, можно отметить, что внедрение бережливого производства в российские компании сталкивается с множеством преград, корень которых лежит в нашей истории и менталитете. Для их успешного внедрения необходимо живое стремление к изменениям, которое возникнет только в условиях конкуренции и настоящей заинтересованности сотрудников.
Безусловно, примеры международных компаний служат вдохновением. Однако успех их модели невозможно повторить в монопольной среде, где отсутствует реальная мотивация к совершенствованию. Важно помнить, что настоящие перемены должны исходить изнутри самой организации, а не навязываться сверху.
Вместо того чтобы превращать эти обозначенные методики в очередной бюрократический отчет, вместо того чтобы путать обычных русских мужиков забугорными терминами и дразнить западными примерами успеха, необходимо создать атмосферу, в которой идеи и предложения сотрудников будут восприниматься всерьез, а первенство в история создания данных методик будет отдано советсвим первооткрывателям. Тогда, может быть, мы сможем не просто рассыпать зерна, а взращивать качественное и устойчивое деревце, способное к настоящему прогрессу.
