1. Управление качеством в организации.
Для достижения целей качества и совершенства, и особенно для достижения долгосрочных устойчивых результатов, организация должна создавать и постоянно улучшать и обновлять свою структуру правления и достигнутые результаты. Улучшая и внедряя инновации в возможности организации, достигается баланс и повышение удовлетворенности ее клиентов и других заинтересованных сторон. Организация должна применять эти улучшения и инновации в:
- продуктах;
- процессах;
- организационных структурах (включая связи между процессами);
- собственном способе оперативного управления организацией;
- СМК и других интегрированных системах менеджмента.
В 1950 году Э. Деминг нарисовал на доске следующую схему, представленную на рис. 1, небольшой группе японских менеджеров, слушавших его лекцию. На этом представленном рис. 1 можно увидеть дальновидную новую модель практики всеобщего качества (ВК) для организационной схемы, сформированной на основе стратегического аспекта.
2. Функциональная структура и операционализация
При функциональной структуре организация делится на функции, такие как: производство, сбыт (маркетинг) и др., где каждую из них возглавляет менеджер. В таких организациях коммуникация преимущественно вертикальная. Функциональная структура обеспечивает организациям четко видимую цепочку подчинения и позволяет сотрудникам специализироваться на тех аспектах работы, которые им больше всего подходят. Аналогичным образом эта структура позволяет проводить оценку сотрудников на основе узкого, но четкого набора обязанностей. Вот почему функциональная структура распространена в производственных и обслуживающих организациях.
Функциональная структура в первую очередь предназначена для административных целей и с точки зрения качества обучения имеет множество недостатков, таких как, например, создание большой дистанции между организацией и клиентами – небольшое количество сотрудников в функциональных организациях имеют непосредственный контакт с клиентами (потребителями) и четко понимают, как их работа в организации способствует работе других сотрудников в процессе удовлетворения потребностей потребителей. Функциональная структура не позволяет сотрудникам достаточно хорошо понимать ожидания потребителей, а также степень их удовлетворенности продуктами и/или услугами. Из-за этого у сотрудников складывается узкое представление о своих обязанностях, которое чаще всего выражается в высказываниях типа: «это не моя работа» или «я только здесь работаю». Даже когда сотрудники хотят
помочь клиентам, они не могут этого сделать, потому что часто имеют очень ограниченное представление о том, как работает их организационная система, что обычно приводит к демотивации сотрудников и низкому качеству их работы.
Большому количеству функциональных организаций знакомо это явление, которое объясняется как ситуация, в которой крупная организация пытается найти помощь, переходя от сотрудника к сотруднику, пока по счастливой случайности не найдется кто-то желающий и способный помочь в решении конкретной проблемы. Поскольку потребности потребителей содержатся в продукте и/или услуге в целом, это означает, что ограничение знаний и ответственности каждого работника уровнем той функции, к которой он принадлежит, делает невозможным создание качества и удовлетворение потребностей потребителей. В частности, это означает, что каждый сотрудник должен иметь более широкое представление о том, чего хочет достичь организация, то есть какой продукт или услугу она должна предложить на рынке и каким образом они должны внести свой вклад в это своей работой.
Блокировка улучшения процессов в организации. Ни одна организация не может иметь абсолютный контроль над всеми процессами, хотя большинство процессов включают в себя большое количество функций. Основная причина этого в том, что структура функций в организации не соответствует процессам, используемым для создания продуктов для клиентов. Функциональная структура чаще всего создает сложные, иногда вредные, процессы, в которых работники выполняют над продуктом определенные процедуры в рамках одного процесса, которые необходимо переделать или даже отменить в другом процессе.
Примером этого в организации может быть группа инженеров, единственной обязанностью которых является перепроектирование продуктов, чтобы их можно было производить эффективно и качественно. Однако инженеры заботятся только о производительности продукта и не думают о способности организации производить его качественно. Если одна функция в производственном процессе пытается улучшить свою часть работы над продуктом, это может еще больше ухудшить существующую ситуацию (больше потраченного времени и усилий, больше затрат) для другой части продукта, за которую отвечает другая функция. Следовательно, непрерывное совершенствование процессов в этой среде невозможно. Организации, стремящиеся достичь всеобщего качества (ВК), часто сохраняют свои собственные отделы качества, функции которых заключаются только в обучении и наставничестве сотрудников, отвечающих за качество, а не в том, чтобы брать на себя основную ответственность за качество в организации.
Таким образом, функциональная организация препятствует всеобщему качеству несколькими
способами:
- она отдаляет сотрудников от клиентов и их ожиданий;
- усложняет процессы, вредит им и препятствует их совершенствованию;
- отделяет качество на функциональном уровне от качества на организационном уровне, создавая атмосферу, при которой ни один из сотрудников не заботится о качестве вне той функции, в которой они работают.
