Сначала я их назову, а потом обосную, почему именно эти и почему именно так. Итак, поехали.
Действие №1
Руководитель отдела продаж на испытательном сроке должен закрыть лично две, а лучше три сделки.
Действие №2
Руководитель отдела продаж на испытательном сроке должен сформулировать не менее двадцати рекомендаций по увеличению продаж и внедрить хотя бы пять из них.
Действие №3
РОП на испытательном сроке должен выстроить свою структуру управления отделом продаж.
Действие №4
РОП на испытательном сроке должен предложить и в идеале реализовать план увеличения продаж.
Действие №5
РОП на испытательном сроке должен предложить план внедрения изменений. Позже я поясню как конкретно РОП должен сделать эти действия.
А сейчас маленькая история.
Зимой 2018 года. Один из моих клиентов попросил провести подбор еще двух руководителей отдела продаж. Потому что ему очень понравилось как мы провели подбор и интегрировали предыдущего руководителя отдела продаж. Мы за 10 лет очень хорошо научились строить воронку найма, поэтому мы получили более 250 откликов. И в финале у нас было 8 очень хороших финалистов. В итоге из них и выбрали двух самых подходящих. Однако в итоге, одного из них уволили через месяц. Второй проработал еще пару месяцев менеджером по продажам, а потом так же уволился.
(А вообще, если вы хотите знать статистику выживаемости, то 9 из 10 свеженанятых РОПов увольняются в течение первых трех месяцев. И только 1 из 30 новых руководителей отдела продаж может дать ожидаемый результат. Так что если вы рассчитываете, что вы наймете РОПа, и он в соответствии со своим клятвенным обещанием построит вам отдел продаж, то шансы у вас, конечно, есть. Но это один из тридцати.)
Ну, а мы вернемся к моей истории.
Ведь парадокс заключается в том, что у этого клиента мы уже нанимали Ропа. Так что же пошло не так? Где мы свернули не туда?
Тщательно проанализировав, как развивались события, я сформулировал те самые пять действий, которые обеспечивают успешное внедрение руководителя отдела продаж.
Действие № 1.
Закрыть своими руками или, что намного круче, чужими, хотя в большинстве случаев это практически нереально. Одну, хотя бы одну, но лучше две или три сделки с крупным клиентом класса А.
Почему это важно?
Во-первых, это позволит ему понять, как реально работает ваша бизнес-модель.
Сложность заключается в том, что в подавляющем большинстве, а я бы сказал, абсолютно во всех малых и средних бизнесах никто до конца не понимает, как работает бизнес-модель.
И даже сам собственник, и даже самый лучший менеджер по продажам не даст вам четкого пошагового алгоритма, по которому хоть как бы было понятно, что конкретно нужно сделать для того, чтобы закрыть хотя бы одну сделку.
(Я уже не говорю о причинно-следственных связях, о технологической карте продаж и других вещах, которых, как правило, нет не в одном из малых и средних бизнесов.)
(И да, много звонить, правильно заполнять CRM, выставлять КП и закрывать клиентов - это не то, как работает бизнес-модель.)
Во-вторых, это позволит кандидату понять организационный механизм вашего бизнеса (т. е. кто в вашем бизнесе что делает.)
Потому что помимо внешних коммуникаций с клиентами, есть еще и внутренние продажи (как стыковка осуществляется с бухгалтерией, с закупкой, с логистикой и т. д. ).
В-третьих, пройдя несколько раз и завершив 2-3 сделки, руководитель отдела продаж проведет DUE DILIGENCE.
То есть на своей шкуре он проведет полноценный аудит вашей бизнес-модели как в коммуникациях с клиентами, так и в коммуникациях внутри вашей компании. Потому что зачастую, особенно в B2B продажах, недостаточно продать клиенту, нужно еще и уметь осуществлять внутренние продажи.
Для того чтобы осуществить 2-3 сделки, руководитель отдела продаж должен сделать
- Около 100 полноценных контактов с Lpr по телефону.
- По итогу этих контактов он может написать или скорректировать продающий скрипт звонка для назначения встреч.
- По итогу этих звонков он должен провести 20 встреч с лицами, принимающими решение.
- По итогу этих встреч предоставить регламент проведения продающей встречи и скрипт проведения продающей встречи.
- (По крайней мере, он точно поймет, как выглядит клиент и как с ним нужно общаться)
- Он должен составить ну или как минимум принять участие в составлении 10 коммерческих предложений.
- По итогам этого он должен предоставить регламент по составлению коммерческого предложения с описанием всех реквизитов, которые должны быть в коммерческом предложении.
В-четвертых, он должен провести 5-6, а лучше больше, переговоров, в которых речь идет о закрытии сделки и имеют место быть переговоры по цене.
И таким образом он поймет, каким образом закрывается сделка.
В-пятых, по итогам закрытия 23 сделок он должен представить либо технологическую карту продажи, либо путь клиента при славу Tcg, то есть последовательных шагов, которые приводят клиента к сделке.
Действие № 2.
Разработать 20 рекомендаций по увеличению продаж и внедрить хотя бы 5 из них.
Для этого ему придется разобраться с вашими бизнес-процессами и оптимизировать их, а также постараться улучшить существующую модель продаж.
Ну и так же убедить в этом:
- Собственника бизнеса
- Менеджеров по продаже
И если разобраться и оптимизировать бизнес-процессы является сложной задачей, то убедить в том, что рекомендации дадут эффект и будут эффективны, будет еще более сложной задачей как для работы с собственником, так и, возможно, для менеджеров.
Возможно, убедить в этом менеджеров будет намного сложнее, чем собственника. Ну и здесь, собственно, руководитель отдела продаж должен явить свой дар убеждения коллектива.
(Хотя будьте готовы к тому, что 80 процентов его усилий и рекомендаций будут встречены абсолютно в штыки.)
Что же это должны быть за рекомендации?
На основании аудита работы существующего отдела продаж, он должен сделать:
- Пять рекомендаций по увеличению потока заявок, как от существующих, так и от новых клиентов.
- Пять рекомендаций по увеличению конверсии заявок в чек.
- Пять рекомендаций по увеличению среднего чека.
- Пять рекомендаций, например, по увеличению поступлений от ключевых клиентов.
Действие №3.
Построить свою структуру управления отделом продаж.
Именно свою, для того, чтобы взять или забрать управление отделом продаж именно в свои руки. Для этого ему придется, к сожалению, разрушить некоторые существующие организационные связи, а это повлечет за собой неизбежно серию конфликтов. К этому нужно быть готовым.
А также он должен вырастить свои организационные связи. То есть он должен кого-то из существующих менеджеров по продажам завербовать на свою сторону, либо в течение этого месяца нанять одного-двух менеджеров по продажам, которые будут за него.
Как это можно сделать?
Я предлагаю следующий алгоритм. В рамках диагностики существующего отдела продаж, который РОП делает в течение первой недели, он может провести дружеские беседы с каждым сотрудником отдела продаж и понять организационный механизм компании, функционал данного сотрудника и значимость данного сотрудника в этом механизме.
В идеале задача РОПа завербовать самых сильных сотрудников лидеров мнения.
На основании данных бесед РОП должен понять мотивацию материальную и особенно нематериальную этих сотрудников для того, чтобы понять, как можно заручиться поддержкой этих сотрудников для реализации изменений.
Дело в том, что новому РОПу, как правило, приходится перестраивать существующий и сложившийся механизм, а для этого ему совершенно необходимо понимать, как он может мотивировать сотрудников.
К сожалению, в действующих отделах продаж нет никакого фонда поощрения на изменения существующего бизнеса, и к тому же деньги не всегда являются мотиватором для внедрения изменений. На основании проведенной диагностики существующей орг. структуры я бы рекомендовал руководителю отдела продаж представить скорректированную измененную схему отдела продаж в виде блок-схемы и рекомендации по оптимизации существующих бизнес-процессов и системы материального вознаграждения.
Действие №4.
План увеличения продаж.
Кандидат в руководителе отдела продаж должен оцифровать текущую бизнес-модель, например, по воронке продаж.
В частности, он должен замерить координаты точки A, где сейчас находится компания, и рассчитать координаты точки B. При этом речь идет не про абсолютные показатели, не прибыль и выручка, а показатели эффективности. Потому что показатели прибыль и выручка могут не зависеть как от руководителя отдела продаж, так и от самого отдела продаж, а варьировать в зависимости от сезона, количества лидов, наличия и отсутствия конкурентов и других внешних факторов и быть абсолютно никак не связанными с действиями действующего отдела продаж.
Для того, чтобы оцифровать существующую воронку продаж, я рекомендую
Первое - дефрагментацию существующего объема продаж на 5 уровней вниз.
Например:
- Сделки
- Переговоры
- Отправленные КП
- Проведенные встречи
- Звонки.
Это позволит рассчитать конверсию на каждом этапе и методично работать над конверсией на каждом этапе, если в этом есть необходимость.
Второе - сделать анализ существующего объема продаж в следующих разрезах: по видам клиентов, по типу продукции, по менеджерам, по регионам и т. д.
Это позволит увидеть с одной стороны направление прорыва там, где можно легко увеличить продажи, а также узкие горлышки там, где, собственно, происходят затыки.
Ну и, соответственно, на основании проведенной цифровки показать руководству и менеджерам по продажам, где узкие места, а где точки роста, рассчитать потенциал увеличения продаж, на который можно рассчитывать. Это и будет та самая точка B.
Действие №5
План внедрения изменений.
Это, как правило, самая сложная часть, потому что нужно представить план А, по которому руководитель отдела продаж планирует перестраивать существующую систему, которая будет активно или пассивно, но в любом случае сопротивляться.
А также план Б, то есть другой маршрут достижения планируемой точки. Потому что с вероятностью 99,9 изменения пойдут совершенно не так, как мы планируем, и будут происходить в режиме калейдоскопа практически каждую неделю, если не каждый день. Для плана изменений необходимо провести ревизию ресурсов.
- Это люди, которые будут участвовать в перестройке отделов продаж. Это время, потому что помимо работы над текущими результатами, РОП будет затрачивать время на перестройку отделов продаж.
- Это технологии, то есть каким образом мы будем внедрять, нужны ли нам новые CRM или еще какие-то информационные технологии.
- (То есть все необходимые ресурсы для корректировки существующей бизнес модели)
- Составить план, график работ проведения (в виде например графика Ганта) с ожидаемыми сроками и результатами для того, чтобы представить эту картину собственнику бизнеса.
Согласовать план с исполнителями и руководством компании.
Потому что зачастую у руководства компании при найме РОПа преобладают «радужные мечты» (Мы РОПа наняли и он сейчас за короткий срок все перестроит).
Как правило, по итогам первого месяца происходит только первая фаза перестройки.
Она называется «Нам нужно все до основания разрушить и затем..».
В любом случае руководство компании и вновь нанимаемый РОп должны были готовы к тому, что в первые месяцы успехи будут не столь значительны, а разочарование последует существенное.
Связано это с тем, что для того, чтобы строить новую систему, нужно определенным образом разрушить существующие взаимосвязи. А это всегда будет связано с определенными потерями:
- Финансовыми
- Возможно, персонала
Именно по этому вам и РОПу необходимо проанализировать возможные риски внедрения нововведений нового сотрудника и изменений в общем.
Также нужно рассмотреть альтернативные варианты.
Один из которых - это воспитание РОПа из уже существующих сотрудников.
Это также не без рисковый вариант, однако рисков в нем несколько меньше, чем в варианте «А давайте наймем опытного менеджера по продажам из другой компании».
Так я достаточно подробно изложил план действий.
Пять главных вещей, которые должен сделать руководитель отдела продаж на испытательном сроке.
Если у вас есть потребность в руководителе отдела продаж, в найме, в коучинге, обращайтесь на консультацию.
