Иногда мне кажется, что чем больше людей и руководителей становится в моей компании, тем больше операционки ложится на мои плечи. Парадокс? Вроде бы да. Ведь с каждым новым сотрудником и менеджером должны распределяться обязанности, и я должна чувствовать, что становится легче. Но реальность такова, что с ростом команды и компании растет и количество задач.
Знаете, я люблю цифры, графики и всё, что связано с максимальной точностью. Так вот, цифры говорят, что 70% руководителей среднего звена тратят до 40% своего времени на совещания и административные задачи. Это значит, что даже при увеличении числа руководителей основная операционная нагрузка не исчезает, а просто перераспределяется, создавая эффект "бутылочного горлышка".
Я замечаю, что на определенном этапе роста компании мы часто упираемся в потолок — не потолок возможностей, а потолок процессов. Добавляются новые процессы, которые требуют контроля, документация, встречи, синхронизация… И вот я уже не только стратег, но и координатор, связующее звено для всех этих частей.
Приходится признать, что привычные подходы больше не работают. Раньше я знала о каждом клиенте, каждом проекте, контролировала каждую мелочь. Теперь я понимаю: если продолжу так же, компания застынет на месте, а я буду утопать в операционке.
Вывод как будто напрашивается сам - уходим от операционки!
Однако на одной конференции, один умный спикер сказал «нельзя хотеть уйти от операционки, нужно хотеть уйти от операционки в стратегию, иначе вы потеряете компанию». И вот тут начинается самое интересное - как это сделать? И это уже тема для следующего поста. Пока делитесь в комментариях своим опытом.
