Луковица ценностей – это инструмент, который помогает создавать продукты различной степени зрелости и понимать, каким образом они создаются и эволюционируют.
Экономическое понятие ценности, value, ввел Майкл Портер.
Ценность сначала создается (value production), потом доставляется до клиента (value delivery). То есть ценность упаковывается тем или иным способом в продукт, который потом определённым способом доставляется до финального клиента через цепочку поставщиков, кросс-функциональных взаимодействий.
Это возможно как в одной компании в виде вертикальной интеграции, либо в наборе компаний, когда ценность в итоге доставляется клиенту, а клиент может подтвердить, что ценность до него доставлена.
С точки зрения продуктового подхода вся компания либо часть компании, которая является продуктово-ориентированной, должна выстраивать свою деятельность вокруг клиентского сегмента, то есть быть клиентоориентированной. Отсюда берётся понятие рынка или ниши. Клиентский сегмент ограничен своими характеристиками (в продуктовом подходе главная – это проблема), имеет охват. Более зрелый продуктовый подход, точнее попадает в сегмент.
Задача — найти чётко определённый сегмент с острой проблематикой, но при этом достаточно обширный.
Если речь идёт, например, о банковском обслуживании, есть клиентский сегмент, который привык обслуживаться у банка без посещения офиса. Но так или иначе мы можем зафиксировать, какие у них есть виды проблем. Например, у одного сегмента есть проблема, что он очень занят и не успевает посетить банковское отделение. А у второго есть проблема,что ему необходим мгновенный тип услуг, он привык к очень быстрому реагированию на свой запрос — в один клик. А у третьего — это безопасность своей деятельности, ему больше нужен именно клиентский офис для индивидуальной работы со своим банковским менеджером.
В зависимости от выбранной проблемы мы выбираем, какую ценность мы будем поставлять для данного клиентского сегмента, value proposition, ценностное предложение.
Пример: есть клиентский сегмент, например, мамы, у которых гуляют дети во дворах.
Их проблема — это безопасность детей, когда они гуляют во дворе. Value proposition может быть абсолютно разным. Например, один из способов — удобство двора, который видно из окон, закрытый двор, где нет чужих людей. Или консьерж, который следит за детьми, на детской площадке. Или просто удалённость от города или более опасных районов. Или часы с геопозицией, чтобы знать, где находится ребёнок. Или видеокамеры, которая транслирует что происходит с ребёнком. Всё это разные гипотезы о том, как решить проблему, которая есть у мамы.
Таким образом, работа продакта стыкуется с функцией маркетинга, маркетолог может хорошо помочь таргетировать и выделять сегменты, а продуктолог может хорошо изучать проблемы с помощью проблемного интервью, фиксировать ценностное предложение и разрабатывать это ценностное предложение, которое действительно решает проблемы клиента.
Вы можете найти незакрытую проблему пользователей, предложить ценность и на стадии питчинга перед инвесторами получить инвестиции.
А далее, выше по уровням луковицы ценностей происходит уже проектирование решений, Value delivery.
Здесь появляется слой – Solution Development, производство решений.
Здесь есть важное отличие в создании продукта в крупном бизнесе и вне его.
Если строить продукт с нуля, в стартапе, вы можете настроить свой процесс доставки продукта.
Но если вы находитесь внутри контура крупного бизнеса, вам приходится производить продукт либо частично, либо полностью используя активы крупного бизнеса — клиентская база, разработчики, экспертиза внутри этого бизнеса, каналы доставки ценности, бизнес-процессы, т.е. операционку. Это более сложный путь разработки решения этого продукта, потому что внутри крупного бизнеса есть блокаторы — в производстве продуктов все заняты своей задачей, своей операционкой, у всех свои KPI, как правило, они несквозные и так далее.
Поэтому продакты делятся на дискавери (внешние), которые исследуют рынок, придумывают решения, и деливери (внутренние), которые хорошо знают процессы компании, могут разрешать блокаторы, эскалировать проблемы, договариваться внутри разной функции – доставлять ценность до клиента. Редко когда две этих составляющих могут объединяться в одном продакте.
Чтобы проектировать решение, надо знать все инфраструктурные ограничения, сложности, обходить их заранее, учитывая в решениях. Когда продукт готов, он запускается в разработку, утверждается на продуктовом комитете, запускается в разработку до MVP, пилота, первого продуктового решения.
Так мы попадаем внутрь продуктовой разработки, из слоя А, в котором достаточно понимать, как работает рынок и необязательно знать, как устроена компания, в слой B, который требует понимания корпоративного управления крупным бизнесом.
И здесь могут быть созданы продукты различных типов.
Например, мы можем сделать продукт внутри банка.
- Есть клиентский сегмент — это люди, которые покупают автомобили на Авито и так далее.
- Проблема — автомобили продают в основном не в кредит и не в рассрочку. А если они покупаются в рассрочку, то оценка стоимости автомобиля происходит неверным образом.
- Ценность - не сам собственник автомобиля оценивает свой автомобиль, а профессиональный оценщик, который понимает сложность автомобиля, все его проблемы и технические особенности.
Такая оценка является дополнительной ценностью — гарантией того, что автомобиль верно оценен, без ошибок в его надёжности и эксплуатации. К
К ценности можно добавить решение об автокредите.
Тогда организация этого решения — это некий банковский кредитный продукт, который закладывает новую методологию оценки автомобиля, благодаря его технической оценке, а не просто банковских рисков.
Следующим этапом в этом примере будет — не только выдача кредита, но и сервисная структура.
Тут мы встречаемся с отличием продукта и сервиса.
Сервисная настройка в луковице ценностей находится выше над продуктом.
Например, мы можем выдать этот автокредит и благодаря сервису добавить доп. услуги, которые после покупки автомобиля дают двухлетнюю гарантию на ремонт.
В приведённом примере получается, что если банковская модель будет использоваться в производстве продукта, то в организации сервиса вокруг будет использоваться страховая модель.
Т.е. сервис добавляется к продукту, а к одному из продуктов можно выбрать огромное количество сервисов. Часть этих сервисов может быть внутри вашего бизнеса, часть может находиться внутри соседнего бизнеса.
На сервисной составляющей мы думаем, какими Value added service (VAS), дополнительными сервисами мы можем оснастить текущий продукт, надстроить над текущим продуктом, чтобы не просто разово обеспечить решение проблемы, но и постоянно обслуживать клиента и находиться с клиентом в непосредственном взаимодействии.
Сервисная модель является более сложноорганизованной с точки зрения экономики, чем продуктовая, потому что в ней необходимо постоянно влиять на клиента и постоянно его удерживать. У продактоунера может стоять задача либо выстроить сервисную надстройку над продуктом, либо её не выстраивать, а дать это на откуп рынку, который сам создаст к нашему продукту дополнительный сервис. Это всё решает продуктолог в рамках своей стратегии, будет ли он разделять продукт в сервис, будет ли отдельно разрабатывать сервисную надстройку.
Если в нижней части луковицы важно продать, то выше появляются такие понятия, как LTV, то есть жизненный цикл клиента.
Когда есть подписочная модель, когда нам нужно, чтобы клиент жил в нашем сервисе, когда нам нужно, чтобы клиент возвращался в наш сервис, когда нам нужно, чтобы клиент был активным — например, по метрике MAU и DAU, в основном цифровые сервисы, цифровые платформы обладают такими требованиями.
"Луковица ценностей": как управлять продуктом и экосистемой
Над производством продукта или сервиса находится бизнес по производству данного продукта.
Когда наш продукт обслуживает 200 клиентов или 2000 клиентов, мы ещё можем себе позволить отдельный бизнес-процесс, который сделали в рамках пилота.
Но когда продукт или сервис обслуживает сотни тысяч клиентов или миллионы клиентов, нам необходимо выстраивать огромную операционную модель — зрелые бизнес-процессы, зрелый регулярный менеджмент.
Если в сервисной структуре мы устраиваем сервисную модель, обслуживающую, клиентскую, внизу — продуктовую модель, то в верхнем слое мы сталкиваемся с классическим операционным менеджментом, где мы управляем бизнесом, то есть управляем бизнес-процессами, управляем операционной деятельностью, управляем регулярным менеджментом. Чем сложнее организовано производство и доставка ценностей, тем более сложные управленческие навыки требуются для организации этого продукта.
Продукт может выделиться в отдельное бизнес-направление и иметь уже отдельный бизнес-процесс, отдельную операционную модель либо может интегрироваться в текущую операционную модель какого-то крупного бизнеса, но это ещё более сложный уровень организации построения ценностей.
"Луковица ценностей": как управлять продуктом и экосистемой
Ещё выше в луковице ценностей находятся более сложные концепции организации доставки ценности до клиента — например, платформа, соединяющая большое количество поставщиков и большое количество потребителей определенной ценности.
Пример: можно создать отдельный продукт автокредит и придумать дополнительную услугу оценки автомобилей, можно построить целый кредитный бизнес, и можно сделать платформу — аналог Сравни.ру или Банки.ру, где будут собраны все возможные кредиты, все возможные сервисы к этим кредитам.
Например, брокерские модели и банковские модели ставят своей задачей построение платформенной модели.
Платформа должна обладать платформенным эффектом, то есть собрать в себя определенную долю рынка либо поставщиков, либо потребителей услуг, когда все остальные потребители вынуждены будут приходить на эту платформу для потребления услуги, она должна экспоненциально расти. Яркий пример платформы — это Яндекс.Такси, которое собирает большинство потребителей таксомоторного бизнеса, большинство поставщиков таксомоторного бизнеса. И если оно собрало большинство поставщиков, то все потребители вынуждены будут идти туда, потому что там собраны все наиболее конкурентные предложения всевозможных поставщиков.
Маркетплейс — это разновидность платформы, которая обладает платформенным эффектом, но задача маркетплейса — предоставить рынок всевозможных поставщиков ценностей для потребителей ценностей.
Над платформой, на самом верхнем уровне находятся экосистемы.
Экосистема строит не только свои продукты, сервисы, операционные модели вокруг клиента, но и дает доступ клиенту во всевозможные различные платформы, различные бизнесы, различные сервисы и различные продукты, в нее входящие. Один из примеров - экосистема, которую выстраивает Сбер или Яндекс.
"Луковица ценностей": как управлять продуктом и экосистемой
● Экономика продукта должна сойтись с точки зрения спроса и предложения, т.е. у продукта должен быть P&L, он должен окупаться через точку возвратности.
● Экономика сервиса — это подписочная модель, клиент платит не за сам продукт, а за некоторый постоянный и качественный сервис, который мы ему оказываем.
● Экономика в слое бизнеса выстраивается на масштабировании, происходит всевозможный сложный подсчет, аллокация расходов-доходов, когда продукт вырастает в отдельную бизнес-модель. Там происходит рост численного расписания, рост расходов, и экономика уже становится не экономикой продуктовой, а экономикой именно крупного бизнеса.
● Экономика в слое платформы — обладает отдельным видом экономики, где, как правило, преобладает комиссионная модель, когда платформа берёт некоторого рода комиссию за обеспечение, за сделки, которые происходят на платформе.
● Экономика в слое экосистемы обладает важным эффектом — можно держать в контуре платформы отрицательные продукты, которые экономически невыгодны и неокупаемы, но за счёт их присутствия и присутствия выгодных продуктов получается, что экосистема продуктов даёт суммарно положительный эффект относительно коммерциализации кошелька клиента.
Понимая эволюцию ценностей и умея работать с луковицей, вы видите, что продукт может быть разной степени зрелости от всего лишь УТП, POC (Proof of concept) до экосистемы.
Вы понимаете, что по мере усложнения продукта вы по-разному выстраиваете экономику, взаимодействуете клиентом.
Для обслуживания отдельного сервиса мало сделать продукт, надо выстраивать сервисную структуру, клиентский сервис, контактные службы. Когда продукт эволюционирует в отдельную бизнес-модель, то управление продуктом становится равнозначным управлению крупным бизнесом.
В этот момент зачастую продуктового в этом бизнесе становится меньше, а контур внимания управленца переходит на управление бизнес-процессами, наймом, увольнением, над выстраиванием операционной модели, эффективность операционной модели, сокращение транзакционных издержек и так далее.
Дальше ещё более сложная история — когда продукт начинает выстраиваться не просто как отдельный продуктовый бизнес, а как отдельный платформенный бизнес. Он управляется ещё сложнее, потому что задача — это не просто построить свой продукт и свой продуктовый бизнес, а объединить огромную долю рынка или существенную долю рынка различных продуктовых бизнесов на единой платформе.
Организация продуктов в виде целой экосистемы продуктов — это третий тип ещё более сложной организации.
"Луковица ценностей": как управлять продуктом и экосистемой
Пример, который можно использовать на практике: возьмите набор продуктов из вашего продуктового каталога и попытайтесь оценить, как бы он выглядел, если бы вы производили просто продуктовое предложение, если бы вы выстраивали сервисную настройку к этому продукту или если бы вы выстраивали отдельный бизнес.
Важный момент — что такое Core business и Non-core. Это наборы сервисов, которые находятся на попечении самой компании и вне компании, на стороне партнёров.
Возникает вопрос, а какой вид бизнеса можно оставить себе, а какой можно поставить наружу?
Например, если ваша платформа построена вокруг торгов, будет ли у вас отдельный вид сервиса по выбору доверительного брокера? То же самое в экосистеме — создавать свою экосистему или интегрироваться в чужую? Можно выстроить экосистему, например, в проблеме инвестиций — инвестиции в недвижимость, в ценные бумаги. Это и станет экосистемой всевозможных продуктов вокруг проблемы инвестиций.
Задача — понять, на какой степени (слое) сложности находится продукт и попытаться разместить его, спроектировать на разной степени сложности. Спроектировать для него сервис, спроектировать для него отдельную бизнес-модель и понять, выгоднее ли ему находиться в вашей бизнес-модели либо есть другие бизнес-модели на рынке, в которых выгоднее находиться.
"Луковица ценностей": как управлять продуктом и экосистемой
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
