Разобраться• 30 августа 2024
СЕО Lamoda Максим Гришаков о карьере: от классической коммерции к технологичной онлайн-платформе
СЕО Lamoda Максим Гришаков о карьере: от классической коммерции к технологичной онлайн-платформе
Текст: Мирослава Тихомирова
Чтобы бизнес развивался, руководитель должен шагать в ногу со временем и быть готовым трансформироваться вместе с компанией. Чтобы быть конкурентоспособными, компании переносят свой бизнес (или его часть) в цифровое пространство. О том, чем отличается онлайн- и офлайн-бизнес и как меняется работа генерального директора с развитием технологий, в своем выступлении на конференции для топ-менеджеров IT-компаний South HUB 2024 рассказал CEO компании Lamoda Максим Гришаков. Inc. собрал ключевые мысли предпринимателя.
Максим Гришаков три года учился в МГИМО, а затем продолжил образование в США. В бизнесе уже почти 30 лет, из которых две трети провел в менеджменте менее технологичных команд. Максим руководил FMCG-бизнесами в России и за рубежом, несколько лет возглавлял компанию Wrigley-Mars, управлял офлайн-ретейлерами, такими как Spar Retail. Провел семь лет в «Яндексе», из которых пять лет занимал должность CEO «Яндекс Маркета».
Технологический бум
Когда в 1994 году Гришаков приехал в США и поступил в университет, еще не было e-mail и лэптопов. Существовали лишь компьютерные классы, где можно было создать и распечатать документ. Появление технологии e-mail вызвало в университете ажиотаж.
Когда Максим пришел в Wrigley, факс был одним из основных гаджетов того времени. В 1997 году ему прислали из телевизионного холдинга платежку на $12 млн — по факсу. Гришаков распечатал факс и отправил его в штаб-квартиру в Чикаго. По словам предпринимателя, он не знает, в каком виде дошел документ, но так было принято работать. В некоторых странах, например в Японии, платежки или контракты до сих пор принимают только по факсу.
Предпринимателю повезло наблюдать, как онлайн-технологии эволюционировали с нуля до нынешнего уровня. Он предполагает, что ИИ сейчас находится в зачаточном состоянии, но скоро станет настоящим прорывом.
При этом в следующие 30 лет технологический прогресс будет гораздо значительнее, чем за последние три десятилетия. Гришаков надеется, что многие предприниматели смогут участвовать в этом процессе или даже возглавить его.
Онлайн vs офлайн
Гришаков утверждает, что его мечта — создать лучший омниканальный бизнес в России. Предприниматель верит, что компании, которые стирают границы между онлайном и офлайном и обеспечивают бесшовное взаимодействие с клиентом, имеют светлое будущее.
Основное различие между современными технологичными бизнесами и компаниями прошлого — это скорость принятия решений, ведь она базируется на доступе к данным. Это также отличает онлайн-бизнесы от офлайн-компаний. В офлайне доступ к технологиям и ресурсам не всегда широк. В онлайн-рознице A/B-тест можно провести за две недели и сразу получить результаты в рабочей версии. На основе этих данных можно быстро принять решение. В офлайне же процесс может занимать месяцы, а иногда и годы.
А еще в онлайне, как правило, маржинальность выше, что дает возможность «сеять больше семян» в R&D. Можно экспериментировать с идеями и быстро отказываться от тех, что не сработали. Из десяти идей пять оправдают себя, а одна из них может вырасти в крупный успешный проект. Важно уметь быстро отказываться от неудачных попыток, отмечает Максим.
В офлайне такие возможности ограничены. Маржинальность в офлайн-бизнесе не всегда позволяет проводить R&D-эксперименты. Вы можете засевать лишь несколько семян, и есть большой риск, что ни одно из них не прорастет.
Разница во всем
Гришаков описал несколько отличий, которые наблюдал в технологичных компаниях по сравнению со старыми добрыми офлайн-бизнесами. Вот на что, по мнению предпринимателя, следует обратить внимание.
- Управление. Руководители менее технологичных компаний часто спускают отделам и сотрудникам конкретные задачи. В онлайн-бизнесе руководитель задает метрики, которые нужно развивать, а не конкретные действия.Адаптация к новому подходу может быть сложной. Если сотрудники привыкли выполнять указания, то переход к метрикам вызывает замешательство. Даже менеджеру, который попал в другую культуру управления, будет сложно.
- Мотивация. Гришаков признается, что в 2015 году, когда он пришел в «Яндекс» на должность коммерческого директора, его опыт в технологиях был весьма ограниченный. Причем ранее предприниматель работал в крупной офлайн-компании, где сотрудники часто сидят и ждут указаний от начальства. По словам Максима, он не хочет умалять ценность такого подхода, существующего во многих компаниях, его роль заключалась в мотивации: «У нас большая цель, давайте двигаться вперед».Когда предприниматель пришел в «Яндекс», в коммерческом отделе было около 700 человек. Каждый из них стремился проявить инициативу и предложить свои фичи. Гришаков вспоминает, что это был настоящий взрыв идей. Он был вынужден сказать: «Ребята, подождите».
Иногда руководитель ощущает, что подчиненные умнее его самого, что тоже важно учитывать. Однако в технологических компаниях иногда уровень эмоционального интеллекта может быть ниже и сотрудники могут быть более раздражительными. Руководителю нужно адаптироваться и искать подход ко всем, советует Максим Гришаков.
- Культура. Поначалу «Яндекс Маркет» был простым агрегатором фидов от интернет-магазинов. Штат сотрудников насчитывал около 300 человек, примерно 80% — инженеры. В какой-то момент Максим с командой решили создать полноценный маркетплейс со складами и товарами, чтобы не «продавать» пользователя на рынок.Начали активно расширяться, нанимая разработчиков, продуктологов и логистов. В проекте были задействованы около 500 разработчиков и 500 сотрудников, занимающихся складской логистикой. Это привело к культурному взрыву. Логисты, приходящие с рынка, например из X5 или «Магнита», были удивлены: «Почему люди ходят по офису в тапочках? Зачем они пишут мне в Telegram, хотя я сижу рядом?» Технари, в свою очередь, удивлялись: «А это что за планерки в 8 утра?»
Как рассказал Гришаков, работали над пониманием бизнес-модели, взаимозависимости функций и подразделений. Совместно праздновали успехи. Ключевым элементом была постоянная коммуникация: ставились большие цели, обсуждались наши действия для их достижения. По мнению предпринимателя, важно было понимать, что все люди разные, но сотрудники должны гибко относиться друг к другу, максимизировать пользу от опыта каждого. Это требует времени, но такой подход приносит плоды. Совместная работа и адаптация помогли команде преодолеть барьеры.
- Структура компании. В старых добрых компаниях иерархический уровень был колоссальный — СЕО минус 15 уровней. Сейчас мир быстро меняется. Стратегию раньше определяли на пять-семь лет, год уходил на ее разработку и внедрение, и пять лет по ней можно было работать. Сейчас, если потратить на стратегию год, ее придется переделывать, потому что мир поменялся и нужно адаптироваться. Адаптивность и уплощение структур — это современный тренд, чтобы было меньше уровней между большими начальниками и теми, кто делает работу на местах.В офлайн-компаниях изменение бизнес-модели — это всегда сложно и дорого. Важно быстро уловить момент, после которого бизнес-модель можно масштабировать и где она начнет работать на полную мощность.
- Понятные метрики. Опыт Максима показывает: управляя офлайн-компанией, понимаешь этот мир и хочешь посчитать все, но иногда это технологически невозможно или занимает столько времени, что теряется актуальность. В онлайне это возможно и качественные команды и бизнесы понимают, какие основные метрики хотят драйвить. Умеют правильно ставить цели, чтобы команды достигали результата. Важно не бояться ошибок, потому что невозможно сделать ничего хорошего, не ошибаясь.В офлайне ошибки стоят очень дорого, поэтому там R&D, как правило, маленькая функция. Есть успешные офлайн-бизнесы, где фаундеры на интуиции чувствовали нишу и строили колоссальные корпорации. Но это, скорее, исключение, чем правило.
- Горизонтальные и вертикальные взаимодействия. Для любого лидера важно настроить правильное взаимодействие со своей командой. Однако не менее важно работать в глубину, то есть взаимодействовать с командами на нижних уровнях. Это всегда сложно, на это не хватает времени, но это позволяет слушать и слышать.В 2005 году Гришаков стал генеральным директором российского подразделения компании Wrigley, производившей жевательные резинки. По мнению Максима, жевательная резинка — это импульсный товар, который покупают, когда видят у кассы. Если она лежит на задней полке, никто не будет включать ее в список покупок.Задача огромного отдела продаж, состоящего из тысячи человек в России, заключалась в том, чтобы разместить жевательную резинку на виду. Но в маленьких магазинах товар у кассы часто воровали. Кассир отвлекся — товар исчез. Философия компании предполагала, что дисплей с товаром должен быть открыт, чтобы человек мог взять жвачку. Это была глобальная практика. А российские кассиры начали прятать ее подальше.Когда Гришаков приехал в город Стерлитамак, чтобы посмотреть на розничные продажи, он заметил, что в одном магазине дисплей с товаром был поставлен за стеклом, но перед покупателями. Это было нарушением стандартной практики. Предприниматель поговорил с кассиром, и сотрудник объяснил, что покупатели берут жевательную резинку так же активно, но воровства нет. В итоге Гришаков и команда сделали это стандартом корпоративной политики.
Предприниматель убежден, что он никогда этого не увидел бы, сидя в офисе, а доля рынка Wrigley не выросла бы на 18%. Это показывает, что классные идеи часто возникают глубоко в организации. Если руководители не спускаются на пару уровней ниже, они могут не увидеть и не использовать их.
- Разнокалиберные команды. По словам Гришакова, руководитель команды новичков в основном показывает пример: делай как я. Затем, когда они набираются опыта, можно позволить им работать самостоятельно: делай сам, я посмотрю со стороны. Когда же они становятся профессионалами, задачи делегируются, и ты только периодически проверяешь их выполнение. На высших уровнях управления CEO задает метрики и цели, предоставляя команде свободу действий. Чем выше управленец поднимается по карьерной лестнице, тем больше он делегирует. Но навыки непосредственной работы остаются важными и их можно и нужно развивать.В своей команде Максим старается поддерживать баланс между разными типами сотрудников. Кто-то независим и способен работать без постоянного контроля, кто-то требует больше внимания. Это разнообразие помогает руководителю развиваться. Важно гибко подходить к управлению разными людьми, как в онлайне, так и в офлайне, отмечает он.
Опыт Максима показывает, что не стоит бояться нанимать людей умнее себя, более профессиональных в определенных областях и с разными темпераментами. Это помогает дополнять команду и реализовывать крупные проекты.
Главное — нанимать профессионалов с высоким уровнем компетенций или людей, которые схожи с вами по духу и не являются «пассажирами». «Пассажиры» в команде могут тянуть бизнес назад. Нанять команду суперпрофессионалов, которые не верят в результат, — большая ошибка. Они не будут стараться достичь цели и легко сдадутся при первых трудностях. Недостаток навыков можно компенсировать обучением, но мотивация и стремление к цели важнее.
Видение будущего
Итак, руководителям приходится непросто, потому что нужно заниматься планированием, инвестировать в разные идеи и рисковать. Вот четыре тренда, которые, согласно видению Максима, повлияют на бизнес в будущем.
- Сокращение дистанции между клиентом и компанией. Сейчас, благодаря быстрому доступу к информации и социальным сетям, дистанция между покупателем и компанией значительно сократилась. Клиент видит ошибку и сразу пишет об этом в соцсетях. Бизнесу приходится активно работать над своей репутацией, чтобы исправить негативные отзывы.
- Понимание клиента. Становится еще важнее понимать потребности клиента. Необходимо быстро реагировать на обратную связь и адаптировать свои продукты и услуги.
- Трансакционные модели. Частота покупок играет ключевую роль. Lamoda, например, не продает товары повседневного спроса. Из-за этого даже самое лояльное ядро аудитории делает покупки раз в месяц. Но другие компании могут быстрее масштабироваться, поскольку постоянно взаимодействуют с клиентами.
- Роль искусственного интеллекта и роботов. В будущем успешными будут те компании, которые смогут определить, какие задачи лучше всего автоматизировать с помощью ИИ, а какие — оставить человеку.
