Эта статья — перевод несколько модифицириванной статьи, изначально опубликованной в журнале APICS в 2013 г.
Вадим Капустин [об авторе]
Любой, кто достаточно долго работает в бизнесе, видел, как разворачивается такой сценарий: компания бросается от проекта по сокращению товарных запасов к проекту по повышению загрузки производственных мощностей, затем к проекту по улучшению уровня клиентского сервиса, а затем к проекту по снижению затрат в цепочке поставок. Примерно через год компания возвращается к тому, с чего начинала — к товарным запасам. К сожалению, это не редкость. Поиск правильного баланса в цепочке поставок является ключом к предотвращению таких дорогостоящих порочных циклов.
Немногие компании осознают, что шесть ключевых элементов цепочки поставок (мы называем их "6 Элементов") — затраты, мощности, товарные запасы, время выполнения процесса, уровень клиентского сервиса и сложность товарного ассортимента — неразрывно переплетены друг с другом (см. Рисунок №1). Поэтому ими следует управлять как единым целым. Мы должны научиться воспринимать управление цепочкой поставок как акт балансирования, направленный на достижение наилучшего сочетания 6-ти элементов для поддержки общей бизнес-стратегии и удовлетворения ожиданий клиентов.
Рисунок №1: Взаимосвязь шести элементов цепочки поставок
Из этих шести элементов три — Мощности, Товарные Запасы и Время Процессов — это то, что мы называем Критическими Операционными Ресурсами (КОР). Эти элементы действуют как буферные демпферы, защищая клиентский сервис и другие элементы от колебаний спроса и гарантируя, что предприятия не потеряют продажи из-за отсутствия товаров на складе. Фундаментальная причина для наличия буферных демпферов / резервов — это то, что присуще практически каждому аспекту бизнеса: неопределенность — в спросе, в поставках сырья, в вариабильности производственных показателей, в проблемах с качеством... список потенциальных неопределенностей и рисков можно продолжать и продолжать.
Как правило, компании основывают свои решения о размере буфера, необходимого для каждого из КОР-ов, либо на прошлом опыте, "интуиции", либо просто на том, что "мы всегда так делали". Более того, КОР — это первая линия защиты компании от неопределенности в бизнесе, которая во многом зависит от отрасли, в которой она работает. Например, компании, производящие потребительские товары, обычно используют страховой товарный запас в качестве защиты от неопределенности спроса и, зачастую, неопределенности поставок. С другой стороны, телекоммуникационные и электроэнергетические компании обычно используют буфер мощностей, поскольку их "готовые товары", такие как пакеты данных и киловатт-часы, не могут храниться на складе, как, скажем, зубная паста или автомобили. Время выполнения заказа часто является естественным буфером в таких отраслях, как производство самолетов и военной техники, где клиенты готовы долго ждать получения поставки.
Однако, несмотря на все сказанное, лишь немногие компании понимают (и еще меньше компаний расчитывают математически) прямую связь между сроками выполнения заказа, которые они обещают своим клиентам (как внешним, так и внутренним), загрузкой производственных и других мощностей, необходимых для обеспечения такого обещанного срока выполнения заказа, и товарными запасами, необходимыми для обеспечения обещанного срока выполнения заказа при определенных уровнях загрузки мощностей. Руководители высшего звена, конечно же, хотят получить все сразу: и максимальную загрузку производственных и других мощностей, и минимальные товарные запасы, и наикратчайшие и надежные сроки доставки товаров клиентам; и все это при высочайшем уровне обслуживания клиентов и широчайшем ассортименте продукции — и, конечно, все это по самой низкой себестоимости.
Однако эти чрезмерно оптимистичные руководители не понимают, что шесть элементов цепочек поставок подобны воздушному шарику: сожмите его в одном месте, и он выскочит с другой стороны; сожмите его там, и он выскочит в другом месте. Достижение оптимального баланса 6-ти элементов цепочек поставок — это лучшее решение, к которому могут стремиться руководители. Такой баланс часто бывает трудно достичь, поскольку 6-ть элементов часто организационно разобщены. Как правило, производственный отдел контролирует производственные мощности, отдел продаж или отдел логистики занимается товарными запасами и отвечает за уровень клиентского сервиса, отдел маркетинга управляет ассортиментом продукции и т.д. При таком разъединении ответственности неудивительно, что так часто возникают следующие сценарии:
- Загрузка производственных и других мощностей становится слишком высокой, что приводит к хроническому обнулению товарных запасов на складе
- Из-за нехватки товарных запасов ухудшаются сроки выполнения заказов, в то время как производство начинает штормить из-за постоянных внеплановых производственных циклов и изменения сроков
- Обещанные клиентам сроки выполнения заказов становятся нереалистично короткими, что негативно сказывается на товарных запасах и загрузке производственных и других мощностей
- Чрезмерное расширение ассортимента продукции создает слишком сильное давление на производственные и другие мощности и уровни товарных запасов, а зачастую и к тому, и к другому одновременно.
Результат подобных проблем в цепочках поставок очевиден: недовольные клиенты, пустые полки, снижение продаж и обрушение прибыли.
Наглядный пример: Проблема с GlobeCo
Ниже приведен пример того, как непонимание тесной взаимосвязи между 6-ю элементами может привести к ухудшению ключевых показателей работы бизнеса. Глобальный производитель электронных компонентов придерживался того, что можно назвать философией доминирования производства. В этой компании, которую мы для краткости будем называть GlobeCo, достижение максимально возможной загрузки производственных мощностей рассматривалось как самый важный фактор успеха — и достижение этого показателя достойно вознаграждалось. Товарные запасы были зафиксированы на уровне, который считался "достаточно хорошим" — не уровне в 24 дня средних продаж для готовой продукции и 15 дней среднего потребления для сырья и комплектующих.
GlobeCo страдала от длительных и непредсказуемых сроков доставки заказов своим клиентам, при этом средний уровень исполнения заказа "Вовремя и Полностью" (OTIF: On-time / In-full) составлял от 45 до 70 процентов.
Потребительский спрос был сезонным и крайне волатильным, а это означало, что либо резерв производственных мощностей должен был быть достаточно большим, чтобы заводы могли быстро реагировать и обеспечивать короткие сроки выполнения заказов, либо запас готовой продукции должен был быть намного больше, чтобы обеспечить высокий уровень клиентского сервиса при желаемых сроках доставки продукции. Но в этой компании производственные мощности планировались без учета сезонности спроса и краткосрочной волатильности. Отдел планирования оперировал только годовыми данными о спросе, которые по определению выглядели как "прямая линия", а годовые планы, в свою очередь, были нацелены на очень высокую загрузку производственных мощностей.
В результате у производства не было резерва производственных мощностей для удовлетворения сезонных скачков спроса и, тем более, для удовлетворения краткосрочных экстремальных колебаний спроса. Таким образом, в период с января по июль заводы безнадежно отставали от графика (см. Рисунок №2). С августа по декабрь, когда спрос падал, производство наверстывало упущенное, закрывая оставание по невыполненным заказам только для того, чтобы в январе снова начать чехарду с внеплановыми производственными циклами.
Рисунок №2: Производственные мощности в случае 15-дневного и 90-дневного срока выполнения заказов
Прежде чем принимать решения об удвоении производственных мощностей или утроении своих товарных запасов для удовлетворения резких скачков спроса, компаниям следует рассмотреть следующие сценарии, чтобы определить, какие из них более осуществимы и более эффективны с точки зрения затрат:
- Увеличение (собственных или контрактных) производственных мощностей для покрытия краткосрочных скачков спроса
- Увеличение товарных запасов готовой продукции или сырья (например, для увеличения товарных запасов в межсезонье)
- Согласование с заказчиками более длительных сроков поставки всей или части производимой продукции, что поможет снизить требования к резервам производственных мощностей и страховых запасов готовой продукции. Так, для GlobeCo увеличение сроков выполнения заказа с 15 до 90 дней эквивалентно 25 процентам дополнительных производственных мощностей (см. Рисунок №2)
- Достижение баланса между всеми тремя аспектами, оптимизация за счет дифференциации в зависимости от товаров, клиентов, типов мощностей и других бизнес-аспектов.
Чтобы продемонстрировать, как работает процесс оптимизации из 6-ти элементов, давайте вернемся к нашему примеру с производителем электронных компонентов.
Используя пятиэтапный процесс, мы решили определить наилучшее сочетание производственных мощностей, запасов готовой продукции и достижимых показателей уровня клиентского сервиса "Вовремя и Полностью" (т.е. OTIF = On-Time and In-Full) при заранее определенных сроках выполнения заказа и ассортименте продукции, и все это при минимально возможных затратах (см. Рисунок №3).
Рисунок №3: Пятиэтапный процесс определения наилучшей комбинации из 6-ти ключевых элементов ЦП
Опция 1: Только увеличение производственных мощностей…
Для демонстрации концепции был выбран один из наиболее проблематичных производственных процессов GlobeCo — операция штамповки. Дополнительная сложность состояла в том, что операция штамповки включала анализ мощностей как штамповочных машин, так и оснастки, необходимой для каждого товарного артикула.
Было определено, что при сроке изготовления, равном 30 дням, для обеспечения 95-процентного уровня клиентского сервиса OTIF на штамповочном производстве потребуется добавить три штамповочных станка и одну дополнительную оснастку. Это увеличит ежегодные контролируемые затраты завода на оплату труда и амортизацию на 320 000 долларов США.
Опция 2: Только увеличение товарных запасов...
Анализ необходимых запасов готовой продукции показал, что достижение целевого уровня клиентского сервиса (OTIF) в 95% обойдется GlobeCo в дополнительные 105 000 долларов США в год: стоимость оборотного капитала и складские затраты на хранение запасов, т.е. увеличение затрат почти на 200 процентов.
На основании анализа только этих двух опций был сделан вывод о том, что было бы значительно выгоднее увеличить запасы готовой продукции (дополнительные ежегодные затраты в размере 105 000 долларов США), чем инвестировать в дополнительные мощности по штамповке (дополнительные ежегодные затраты в размере 320 000 долларов США), чтобы достичь целевые сроки изготовления и уровни клиентского сервиса.
Опция 3: Объединяя эти две опции...
Две крайности — увеличение только мощности или увеличение только товарных запасов — помогают определить границы решения задачи. Однако хорошо продуманная комбинация часто является наилучшим решением. Для GlobeCo наиболее оптимальным решением было сегментировать готовую продукцию по характеристикам спроса и типу мощности, потребляемой каждым производимым компонентом. Оптимальным решением было:
- Удовлетворять спрос на электронные компоненты большого объема и с низкой волатильностью спроса из запасов готовой продукции, обеспечив достаточный страховой запас для достижения желаемого уровня клиентского сервиса OTIF в 95 процентов, и
- Изготавливать компоненты с низким объемом продаж и высокой волатильностью спроса исключительно на заказ. Это означало бы, что завод должен был обеспечить достаточный резерв производственных мощностей, чтобы уложиться в желаемый 30-дневный срок выполнения заказа, но без необходимости хранения этих компонентов на складе готовой продукции.
Оптимизационный анализ показал, что наличие на складе готовой продукции компонентов, спрос на которые был нестабильным и непредсказуемым, привело бы к тому, что компании потребовался бы значительный страховой товарный запас для достижения 95-процентного уровня сервиса. Короткий жизненный цикл этой продукции в сочетании с трудно-прогнозируемым спросом почти неизбежно привели бы к моральному устареванию и эвентуальному списанию товарных запасов. Однако из-за относительно небольших необходимых мощностей для производства этих компонентов (из-за небольшого объема спроса) дополнительная мощность, необходимая для обеспечения 95-процентного уровня сервиса, была весьма небольшой.
Опция 4: Рассмотрение сроков выполнения заказа
Время выполнения заказа, как один из трех ключевых элементов, непосредственно влияющих на клиентов, часто рассматривается как данность и определяется конкурентными рыночными силами. Таким образом, компании стараются оптимизировать свои внутренние элементы (производственные и другие мощности, товарные запасы и затраты), прежде чем менять такие ориентированные на клиента элементы, как время выполнения заказа (или уровень сервиса, или ассортимент продукции). Но когда оптимизация производственных мощностей и товарных запасов приводит к непомерным затратам или неприемлемому уровню оборотного капитала, возможно, пришло время задуматься об изменениях во времени выполнения заказа. Клиентам не нравится, когда сроки поставки увеличиваются, но если это приводит к повышению надежности доставки (или даже снижению цены за единицу продукции), эти же клиенты могут счесть увеличение сроков приемлемым.
Глобальная компания по производству продуктов питания, назовем ее FoodCo, решила пойти по этому пути, когда она максимально использовала свои производственные мощности и не могла позволить себе увеличение товарных запасов: ее производственные мощности и способность увеличивать товарные запасы были сведены на нет ограничениями по капиталовложениям во время экономического спада в США. Со стремительным падением уровня клиентского сервиса у компании было два варианта: либо изменить свою политику, обещая своим клиентам короткие пятидневные сроки выполнения заказа, либо сократить ассортимент своей продукции. Решение FoodCo состояло в том, чтобы совместить эти два варианта. Воркшопы с участием отделов продаж, маркетинга, цепочки поставок и производственного отдела помогли разработать два варианта увеличения сроков выполнения заказа для каждого товарного артикула. Первым был так называемый "комфортный" вариант выполнения заказа. Он был назван так потому, что большинство стейкхолдеров чувствовали себя достаточно "комфортно" внедрить эту альтернативу, ожидая ограниченный негатив со стороны клиентов. Второй вариант растягивал границы приемлемости и был назван вариантом "на грани". Он был разработан для того, чтобы определить точку, за которой клиенты уже увидели бы существенное материальное влияние на свой бизнес (см. Рисунок №4).
Рисунок №4: Альтернативы сроков выполнения заказов FoodCo
Анализируя варианты сроков поставки, компания также тщательно изучила ассортимент своей продукции откровенно проанализировав уровень ее реальной дифференциации на рынке. Как только это было сделано, компания существенно сократила свой ассортимент, что помогло повысить общий уровень обслуживания клиентов по оставшимся товарным позициям, но не потребовало дополнительных инвестиций в производственные мощности и товарные запасы.
Истинная ценность оптимизации по принципу "6-ти элементов"
Устойчивая и системная оптимизация 6-ти элементов ЦП требует, чтобы в ПО системы планирования ресурсов предприятия (ERP) были встроены соответствующие возможности. К сожалению, до этого еще далеко, поскольку ни одна из существующих ERP-систем не обеспечивает такой функциональности в своем стандартном пакете. Таким образом, постоянная оптимизация по-прежнему является уникальной привилегией только наиболее продвинутых компаний.
Хорошая новость для остальных заключается в следующем: учитывая, что большинство из 6-ти элементов относительно стабильны в подавляющем большинстве компаний, периодической оптимизации — каждые два или три года — должно быть достаточно, чтобы обеспечить работу шести ключевых элементов в оптимальном балансе или близко к нему.
Интересно, что одним из наиболее ценных аспектов концепции оптимизации, основанной на 6-ти элементах, является не сама оптимизация, а межфункциональный диалог, который она неизбежно инициирует. Такие диалоги могут способствовать пониманию того, как 6-ть элементов взаимосвязаны и взаимозависимы в компании. Например, эффективность процесса планирования продаж и операций (S&OP) неизмеримо повысится, если все будут четко понимать, что ни один элемент цепочки поставок нельзя изменить, не затронув все другие. Концепция также поможет повысить эффективность инициатив по корпоративным улучшениям, заставив вас перестать "сжимать воздушный шарик" с разных сторон и начать оптимизировать все 6-ть элементов одновременно.
Как и в случае со всеми инновационными и мощными концепциями, первым шагом к превращению оптимизации 6-ти элементов в устойчивое конкурентное преимущество является интернализация знаний, определение их наиболее практического применения и, наконец, принятие перемен.
