История из жизни. Начальником отдела назначили самого лучшего работника. Логика проста: «отличник» идеально справляется со своими задачами (конструирует, рассчитывает, продвигает бренд компании и т.д.), консультирует других сотрудников, в отделе все с ним хорошо общаются - лучшего руководителя и не найти. Ведь он такой ответственный, чёткий, исполнительный, «свой»… А после назначения произошли чудеса: дела всё больше буксуют, показатели не достигаются, хорошие отношения рассыпались, отдел получает замечание за замечанием. Бывший «отличник» стал вялым, неконкретным, ничего не успевает. Руководство недовольно и требует заменить нерадивого менеджера.
Почему так получилось? Потому что руководство, не понимая сущности управления и требований, которые эта деятельность предъявляет к работнику, назначило на должность неготового к ней человека. В итоге бизнес оказался в накладе дважды: компания потеряла талантливого специалиста и не приобрела руководителя.
Быть хорошим сотрудником и быть хорошим руководителем – не одно и то же. Чтобы эффективно руководить, необходимо иметь развитые управленческие компетенции: то, что руководитель должен знать, что уметь и чем владеть на практике.
Набор управленческих компетенций определяется функциями управления.
В традиционной модели менеджмента руководитель планирует, организует, мотивирует и контролирует. Практика последних двух десятилетий добавляет руководителям ещё 2 сквозные функции – коммуникацию и принятие решений.
Так какие компетенции нужны современному руководителю?
Мы в компании «Новое управление» разработали собственную модель компетенций, сгруппировав всё многообразие управленческих «знать, уметь, владеть» в 8 кластеров.
Прежде всего, руководитель должен уметь управлять самим собой:
своими эмоциями, механизмами приспособления к окружению и т.д. Чем ближе руководитель к топ-уровню, тем выше требования: мало просто понимать себя и адаптироваться ко всевозможным изменениям – надо учиться становиться сильнее при столкновении с неопределённостью, хаосом (а время от времени осознанно искать подобные ситуации).
Вторая группа (кластер) компетенций связан с мыслительной деятельностью. Управленцу жизненно необходимо уметь справляться с колоссальным потоком информации, быстро и чётко фильтровать её и выстраивать связи между явлениями и событиями, т.е. быть когнитивно гибким. Когнитивная гибкость по своему развитию варьируется от способности анализировать и оценивать полученную информацию до способности масштабно рассматривать ситуацию и определять возможное будущее в долгосрочной перспективе с учетом факторов влияния. Если руководителю нижнего звена в основном, достаточно критически оценить происходящее, отделив факты от мнений, то топ-менеджер – это однозначно стратег, который просчитывает ситуацию на несколько шагов вперёд.
Умение принимать решения – третий кластер модели. Масштаб решений различен: от текущих задач («операционки») и частных вопросов своих сотрудников до ключевых решений о развитии бизнеса в целом. Важно: чем выше уровень руководителя, тем сильнее неопределённость, в которой принимаются всё более масштабные решения. Так, если бригадиры или мастерам на линии работают на основе анализа достаточно чётких данных и приходят к решению по сформированным алгоритмам, то директора вынуждены принимать системные решения в условиях нехватки информации, недостоверности и невозможности точного прогнозирования результатов принимаемого решения.
Любой бизнес существует в координатах целей. Цели различны по масштабу, сложности, длительности и т.д., но все они обязаны быть достигнуты. Следовательно, движение к выполнению цели, работа по целям – то, что должны уметь управленцы любого уровня. Двигаясь вверх по управленческой лестнице, руководители развивают компетентность от выставления текущих оперативных целей своим непосредственным подчинённым до формулирования Видения бизнеса в целом. Выбор способов достижения, поиск возможностей, выстраивание и поддержание договорённостей с партнёрами, корректировки отклонений от изначально намеченных планов (разного масштаба) – всё это определяет эффективность менеджера.
С изменениями окружающей среды компаниям тоже приходится меняться. Управление изменениями – то, чем на практике необходимо владеть руководителю любого уровня. Линейные руководители принимают планы по изменениям от вышестоящих руководителей: им надо уметь спланировать работу подчинённых в новых условиях, проанализировать эффект новаций в части рисков и выгод, и, что очень важно – понимать причины сопротивления сотрудников и снижать его. Топ-менеджеры сами инициируют изменения: им надо уметь рассматривать всё новое с позиции системы в целом, с ориентиром не только на настоящее, но и на будущее. Именно руководители высшего звена умеют предвидеть потребности в изменениях и создать необходимую среду для их поддержки.
Всё вышесказанное предъявляет к управленцам высокую планку в части умения общаться и передавать информацию. Управление коммуникацией разворачивается от отладки обмена информацией между сотрудниками и коллегами, с которыми есть общие цели, до т.н. лидерской коммуникации - способности влиять на окружающих, развивать их желание и умение действовать с максимальной отдачей при достижении общих целей, вдохновлять и вести за собой. Каждому руководителю стоит освоить убеждение и ведение переговоров – это существенно упростит взаимодействие с сотрудниками, коллегами и топ-менеджерами.
Руководитель никогда не станет руководителем без команды. Мало получить в подчинение группу сотрудников – надо уметь выстраивать такие отношения, чтобы каждый дополнял и усиливал другого, а все вместе люди разделили и смогли достигнуть поставленные перед ними цели, управлять настроениями, знаниями, ценностями команды. Управление командой включает в себя различные знания и умения от объединения людей и формирования правил/стандартов сотрудничества внутри одного коллектива до способности создавать и поддерживать культуру конструктивного взаимодействия в компании на всех уровнях с целью реализации Миссии конкретного бизнеса.
Завершает цикл управленческих компетенций кластер «Осознанное лидерство». Традиционно, всё начинается с себя: Какой я? Каковы мои ценности? Что мне следует освоить, чтобы стать настоящим лидером? Это основные вопросы, которые задаёт себе начинающий руководитель. Потребность в саморазвитии, самоанализ и выстраивание поведения в соответствии с ценностями компании становятся основой для развития лидерских компетенций более высокого порядка. Руководители среднего звена, как правило, решают вопросы на уровне взаимодействия с окружающими: для них важна способность понимать особенности других людей и влиять на развитие их потенциала для достижения общих целей. Топ-менеджеры, освоив эти два уровня лидерства, переходят на следующую ступень – уровень лидерства в системе: они должны быть способны осознавать формальные и неформальные структуры и процессы в человеческих системах, чтобы влиять на них. Так, они должны быть способны влиять на «баланс сил» между группами и отдельными людьми, учитывая разнообразие их потребностей и целей, создавать и использовать системы и процессы, чтобы дать возможность командам работать эффективно и т.д.
Уровень развития компетенций внутри кластера зависит от уровня позиции (младшее, среднее, высшее звено управления) и от специфики деятельности бизнеса. Общее для всех компаний правило: чем выше уровень руководителя, тем более «системные» задачи он реализует и тем ниже определённость условий, в которых эта деятельность происходит.
Идеальными руководителями не рождаются. Ими становятся – постепенно, переходя с уровня на уровень, осваивая всё больше необходимых знаний и умений.
И, решая в следующий раз, кого назначить управленцем, обязательно оцените: готов ли он? Владеет ли он необходимыми компетенциями? А если пока не очень готов, но имеет потенциал – организуйте обучение. Так вы получите компетентного (и что важно – вовлечённого) управленца.
