Что такое будущие истории и как они помогут для будущей стратегии (жизни или бизнеса)?
История будущего — это история будущего, рассказывающая о будущих событиях так, будто они уже произошли. Когда вы рассказываете такую историю о том, что с вами произошло, вы содаёте детали прошлого, вы проникаетесь настроением и атмосферой. Когда вы рассказываете историю будущего, вы применяете тот же принцип, когда рассказываете кому-то о том опыте, который только БУДЕТ получен: детали событий, которые произойдут; некоторые реализованные шаги для достижения; сложности, с которыми пришлось столкнуться. И, что самое главное, как их преодолеть.
Представьте, вы готовы рассказать своей команде о своей годовой стратегии на будущий год (либо планируете стратегию своей жизни). Что, если вы начнёте со слов: «Сейчас июнь .... года, и мне звонит генеральный директор и сообщает, что моя команда достигла своей цели по доходам». Затем вы вернётесь и расскажете команде, как они смогут достичь этих результатов.
Либо вы представляете, что уже там, со своими достижениями, покупками и свершениями — вы чётко видите, как у вас это есть. И вы спрашиваете себя: "Что я сделал?" И отвечаете.
Это отличное упражнение в рассказывании историй для внимательного изучения своих целей и оценки действий по их достижению. Это способ для каждого члена вашей команды понять «почему» вашей организации и согласовать свои личные ценности с ценностями своей команды и компании в целом.
История будущего, рассказанная за один день
Этап 1: Раскопайте своё «почему»
Многие ли из нас могут честно сказать, что полностью понимают цели и мотивацию компании, в которой работаем? А что насчёт своих целей, только честно? Большинство из нас не уверены в собственных мотивах того, что мы делаем. Вот почему понимание «почему» — первый шаг на пути к ясности.
Попросите вашу команду определить основную миссию компании, чтобы это видение было ясно всем присутствующим. У любой устойчивой компании есть миссия, выходящая за рамки прибыли, и если вы объясните своей команде, в чем заключается это видение, им будет намного легче понять, как их личные ценности совпадают с ценностями компании или как они могут использовать свою роль для достижения успеха. компания больше соответствует своим собственным ценностям.
То же относится и к вашим целям: истинным и вдохновляющим. Они есть у вас? Это точно ваши цели, а не окружения? Вы правда туда хотите? Готовы идти проверять ваше ли это?
Этап 2. Заложите основу с помощью отдельных историй будущего.
Это связь «почему» с людьми, которые будут его выполнять. Разбейте команту на группы по два-три человека и по очереди пусть они расскажут отдельные истории будущего. Пусть начнут рассказ с установления даты (например: «Сейчас 20 июня .... года, и я…») и сосредоточиться на том, как их ценности и влияние могут способствовать будущему организации.
После того как члены каждой группы поделятся своими личными историями будущего, предложите им вместе объединить свои истории в совместную 4-минутную историю будущего.
Этап 3: Выявление пробелов
После того как каждая группа представит свою общую историю, попросите слушателей поразмышлять и высказать свое мнение по поводу услышанного. Важно сосредоточиться на разрывах между видением будущего и реальностью, а затем обсудить, чего не хватаетдля достижения заявленной цели, а также то, что уже делает команда или компания для достижения этой цели.
Что вдохновило команду в истории, которую они только что услышали? Какие детали действительно вдохновили их сделать это будущее реальным? Что заставило их прийти к идеям по преодолению разрывов?
Этап 4: Выясните «почему» и создайте план действий
Мы начали с определения «почему», затем его усовершенствовали и привели в соответствие с ценностями людей, которые будут его выполнять. Этот процесс естественным образом стимулирует изменения заявленного «почему», и только здесь, в конце, мы откроем истинное «почему» организации.
И одна из лучших частей этого упражнения заключается в том, что вы не только раскроете истинное «почему», но и заложите основу для создания группой плана действий для достижения поставленных целей!
Попросите вашу команду отделить то, что выполнимо в установленные сроки (среднесрочное планирование: два-три года). Это станет желательной долгосрочной целью. Затем разработайте график действий для достижения целей: подробный и действенный, в котором будет видна роль каждого.
В идеале, когда всем теперь ясна миссия организации, их будущие цели и личное участие в этом процессе, план действий примет органичную форму. В конце концов, люди обычно наслаждаются своими коллективными открытиями, радуясь возможности привести план в действие и увидеть, как их видения воплощаются в жизнь.
Аналогичным образом эти истории помогут и вам в лучшем понимании стратегии своей жизни. Поймите, куда вы хотите дойти? Что вы там хотите обнаружить? Как всё там будет выглядеть?
Разработайте план и пойдите по нему. Чем детальнее он будет, тем ближе станут истории будущего. И, возможно, завтра вы уже будете жить "там", что ещё сегодня наметили.
