Павел Савченко, предприниматель из Санкт-Петербурга с 30+ лет опытом, владелец компаний в разных сферах экономики, интеллектуальный брокер Санкт-Петербургской интеллектуальной биржи
У меня есть такой образ, мною когда-то давно сформулированный: «Каждый человек сам в себе садовник». Внутри себя ты сам решаешь, какие культуры и в какой форме будут у тебя произрастать: будет ли это дикий заброшенный лес, буйные молодые тропики, или наоборот, сад или парк. Каждый решает, что там будет внутри, как за этим ухаживать, и в результате это и имеет.
Брокер – это роль, которую фактически выполняет владелец в отношении своей компании
Это хорошо ложится на понимание того, что будет с твоей компанией. Потому что ты и твоя компания – это вещи взаимосвязанные, вытекающие друг из друга. И тогда, как за ней ухаживать, кого привлекать, что делать самому, в какой момент, насколько ровными должны быть мощёные дорожки или протоптанные тропинки решать её создателю.
И вот, осознав этот путь и столкнувшись с Биржей, которую я вместе с Валерием Платоновым инициировал, (в 1999 г. мы образовали с ним союз, который на сегодня является бизнес-дуэтом "Кубит"), я вдруг увидел, что вот этот «садовник» - это функция брокера, или функция родителя для своих компаний как детей.
Ведь родитель, с одной стороны, сам что-то решает в отношении ребенка, но с другой стороны, занимается воспитанием, закладывает ценности, привлекает дальше тех, кто лучше других учит тем или иным дисциплинам, институции, которым он доверяет, которые дальше сопровождают на пути обучения, образования и подготовки к выбору занятости. Осознав себя, по сути, родителем для своих компаний, я понял, в чём состоит роль брокера.
Брокер – это роль, которую фактически выполняет владелец в отношении своей компании – помогает в развитии, приглядывает за командой и помогает им в какие-то моменты переживаний. Но об этом я более обстоятельно расскажу в прямом эфире на бесплатном вебинаре 7 августа.
Моя первая компания возникла в тот день, когда я обнаружил, что меня «кинул» партнер
У меня есть история моего «первенца», компании, которой на сегодня уже 30 лет деятельности. История о том, как та компания, которая существовала до неё у меня с моим партнёром, прекратила своё существование в один день, 13 января 1994 года, когда я вышел из госпиталя, пришёл на склад и обнаружил, что меня мой партнёр «кинул». Он забрал весь продукт, товары, деньги, и в одночасье испарился, а мне оставил только долги и утром пришедших продавцов, которые не поняли, что произошло и ждали новый товар на торговлю.
И зародилась компания нынешняя, когда я довольно уверенно принял, осознал и тут же увидел, что это возможность для меня подняться на уровень и на масштаб выше. Я нашел выход – предложил своим продавцам, которые ещё вчера были моими сотрудниками, стать для них поставщиком товаров. А самому стать оптовым-продавцом.
За два дня я обзвонил всех поставщиков, сказал, что все долги закрою, но нужен новый товар под моё имя, дайте – за всё рассчитаюсь. И так оно и случилось. За месяц я раскидал все долги, покрыл и раскрутился. Продавцам объяснил: «У вас есть лицензия, оборудование, разрешение на торговлю в этой точке. И давайте теперь вы самостоятельно приходите ко мне за товаром, будете на себя работать, покупая у меня оптом».
Я считаю, что интеллектуальный брокер должен уметь находить решения и выходы из любых ситуаций, конструировать их, исходя из понимания момента и договоренностей с людьми.
Это же такое очень социально-одобряемое качество – доверять людям, любить людей
Я тогда внутренне пожал плечами, удивился и пошёл дальше. И в общем, от этого охота к партнерствам не перебилась. И поскольку абсолютно всё в жизни держится на взаимодействии, на парах и союзах, то, конечно, это не единственный крепкий кидок, который у меня был.
В 1999–2001, в этом периоде я «вписался» строить отели в Праге. Я был инвестором, а партнер на месте управлял нашим проектом. Но строить не build, а строить – оборудовать. Мы брали в аренду здание, переоборудовали его под мини-отель. И вот построилось там два отеля, но, в итоге, тот партнёр меня очень крепко кинул. Я вдруг обнаружил, что по документам в том бизнесе я никто.
После этого я 5 лет перерабатывал эту проблему, и не переживал за то, что меня кинули, а переживал, что я не понимал, в чём я был не прав. За 5 лет судов и ещё дополнительных кратно-дорогих европейских юристов, я понял, в чём была моя ошибка. Я понял, что слишком расслабился, я был слишком молодым, хорошим парнем, который очень сам перед собой кичился, гордился тем, что он доверяет людям.
Важно не подменять доверием свою ленность
Это же такое очень социально-одобряемое качество – доверять людям, любить людей. Какие документы? Ну договорились же. Я же живу по понятиям. Договорились - уговор дороже денег.
А тут вдруг оказалось, что всё, о чём мы договорились, не закрепилось на бумагах. Мы даже договор подписали, но поскольку он не был зарегистрирован, в устав и изменения какие-то в договоры не были внесены, то оказалось, что в час X – я никто.
Осознав это, меня отпустило, я его забыл и простил. Ведь это же я не был прав, что тут переживать. Буквально в тот же год, когда я всё это понял, у меня случилось партнёрство с поляком. Мы построили клининговую компанию Dako, а потом через два года запустили Dolphin. Ну и так далее.
Я тогда понял, что было. Я понял, что дело не в том, что доверие – это прекрасное качество. Да, оно прекрасное, сберегает ресурсов немало. Но важно уметь не подменять доверием свою ленность. А я был просто некомпетентен, неквалифицирован и поленился проверить и обрести компетенцию, либо пожадничал, чтобы дать кому-то проверить, либо смалодушничал, чтобы заявить, что надо бы проверить. И это совсем другое, чем доверие.
Уговор дороже денег
А есть ровно обратный опыт - многолетние отношения с 2002 года с одним китайцем, с которым у нас не было подписано ни одного контракта, но с которым шли многомиллионные обороты и совместная деятельность по факту. В какой-то момент по китайскому законодательству ему стало нужно, чтобы на его юрлице была регистрация на мой товарный знак. Мы договорились в простой переписке, что это вопрос технический, знак всё равно принадлежит мне, но он регистрирует на себя.
И спустя 10 лет пришла ситуация, когда мы поняли, что дальше вместе никак. Он не готов держать цены, исполнять наши заказы, работать над качеством и так далее. Мы поменяли поставщика. А товарный знак-то у него. И у нас прямо такое напряжение в компании, знаете, в духе тех 18 лет, когда уговор дороже денег. Я говорю: «Ребят, вы чего переживаете? С Томасом, конечно, мы в партнерстве разошлись, но он нормальный человек. Я сейчас Томасу напишу, он отдаст нам знак». Они: «Да нет, ты что...»
Я ему написал, говорю: «Томас, вот такая ситуация. Да, мы в разрыве, но вот у нас была договорённость, отдай мне знак, пожалуйста, перепиши на меня». Он мне ответил: «Да, пожалуйста». Всё, кратко и ясно.
Важно с КЕМ и КАК ты строишь отношения – это тончайшая материя
Меня как-то спросили, как обеспечить правильный контроль процессов и результатов. И я объяснял, что контроль процессов и результатов начинается задолго до начала этих процессов, и уж тем более достижения результатов.
Надо примеряться, присмотреться в деталях к человеку, с кем ты собираешься строить отношения, смотреть на простых мини-проектах из серии «Давай договоримся о встрече, встретимся и поговорим о деле». Это мини-проект. На таких эпизодах можно смотреть, в чём на него стоит и можно полагаться, а в чём надо насторожиться. И контролировать надо здесь, на этих этапах. И тогда и на большой сделке не будет неожиданностей. Хотя от исключений никто не застрахован.
У меня есть такая одновременно и слабая, и сильная сторона. Я людей очень тонко чувствую, очень понимаю и, как следствие, доверяю. А с другой стороны, тем самым зачастую чувствую в них и вижу то, что они сами в себе не до конца видят, верят и используют. И бывает, что я-то доверяю, опираясь на то, что в них вижу и на самом деле есть, но они сами в себе этого не видят. И вот ловушка в том, что бывает, что я больше ожиданий от людей имею, но не потому, что они не оправдали или слабаки, а потому что поспешил, надо было сначала их, рассмотрев, распаковать, но это опять же не моё дело их распаковать. Дождаться, пока они распакуются сами.
Владелец начинает видеть больше, когда сталкивается о стороннее мнение
Меня приглашали на совет директоров очень крупных компаний, просто одним визитом, молчаливым в углу, в тени. После этой встречи я владельцу рассказывал, что у него происходит как я это вижу. И что-то полностью совпадало, благодаря чему он доверял. А что-то для него было очень новым и интересным, к чему он видел предпосылки, но сам себе не доверял. А тут, столкнувшись об моё стороннее мнение, мой взгляд, он увидел, что да, похоже, это не случайно, мне это не казалось.
Когда ты сам внутренний брокер своей же компании, только тогда ты можешь браться и, будучи владельцем или совладельцем, ты можешь говорить: «Ребята, это как раз сейчас то, что надо. Да, будет тяжело, но надо». Это как с ребёнком. Сейчас надо вот научиться ездить на велосипеде, и через день уже будешь получать удовольствие. Но вот никуда не деться, пора, потом будет сложнее.
Я хорошо чувствую момент, когда компании пора меняться
Я человек, который не только чувствует людей, я ещё очень чувствую момент. Вот ещё минуту, может быть, и пройдёт, я уже не смогу сказать ту мысль, которая только что была и ускользает. Это не потому, что я её забыл, а так как я в принципе говорю из момента, потому что только в этом моменте и существует какая-то мысль.
И также в большом эпизоде жизненного цикла компании, я чувствую момент, когда пора. И он не единственный, он придёт новый, но вот сейчас момент, а завтра уже поздно говорить. Надо подождать, и ещё будет другой момент.
Когда у людей всё хорошо, я сразу напрягаюсь
И третье, помимо чувствования моментов и чувствования людей, я совершенно не приспособлен жить в комфортных условиях. То есть для меня ярко видно, когда люди, очевидно, заблуждаются.
Когда у людей всё хорошо, я сразу напрягаюсь. Когда вижу, особенно у меня, внутри моих компаний, что всё хорошо, и вокруг на рынке всё хорошо – это предвестник бури. И нужно успеть заранее закрепить всё снаряжение, все паруса на судне, чтобы, когда придёт шторм, их не растрепало и не раскидало. И всем занять свои места и обрести ту квалификацию, которую легче обретать в ясную погоду. Я это очень ясно чувствую.
Ровно такое состояние произошло с одной моей компанией в 2014 году. Я тогда ясно почувствовал, что уже случились и уже стали развиваться, и скоро будут видны "бобрам" события, которые глобально меняют мир. А компании к этому не готовы, и внутри компании этого никто не понимает. Тем более, что по итогу 2014–2015 года компания получила рекордную прибыль, и никто не понимал, что это не заслуга компании, а просто следствие курсовых разниц и в следующих годах будет глубокий минус. И так оно потом и было.
Не все компании понимают, когда и как покупать консалтинг
А ещё я перманентно всегда нахожусь в поиске интересных людей. Потому что если я встречу интересных людей, то я за них хватаюсь, выспрашиваю и думаю, что мы можем сделать вместе, или чем мы можем быть полезны друг другу. Начиная от того, что он будет, например, стажёром в моём деле и заканчивая тем, что я у него буду младшим партнёром в его деле или у него стажёром, в зависимости от масштаба сторон. Также и с консалтингом. Вообще, интересных профессиональных игроков на рынке консалтинга для компании мне встречать удавалось редко – одной руки будет много посчитать.
Чтобы оценить стоимость консалтинга, я предлагаю на это посмотреть с нескольких ориентиров. Первый ориентир: объём фонда заработной платы в целом. Второй - объём фонда заработной платы менеджмента.
Сколь дорогого человека ты бы хотел пригласить, если бы он ничего не стоил, и насколько бы дорогого ты был бы способен «переварить»? Ну, например, если тебя будет консультировать Ричард Брэнсон. Если он сумеет обстоятельно войти в контекст твоего бизнеса, а ты ясно сформулируешь свой запрос, то, скорее всего, часа подготовленного разговора может хватить тебе на то, чтобы в год, а то и в несколько лет, отрабатывать всё понятное и услышанное, и меняться. И тогда, сколько бы это ни стоило на эти годы, Ричард Брэнсон потратил свой час, и его можно купить на час. Это посильные деньги, но важно правильно подготовиться.
Возьмем, например, фонд зарплаты топ-менеджмента, например, 5 миллионов рублей в месяц у компании. И вы бы хотели очень, чтобы ещё был какой-нибудь невероятный гендиректор из большой дорогой корпорации, зарплата которого, например, вместе с бонусами и дивидендами составляет 3 миллиона в месяц. Так, а надолго ли он вам нужен? Он вам нужен-то всего на час-два-три или на день. Вот и разделите эти три миллиона на двадцать. Это уже сто пятьдесят тысяч. То есть день этого человека стоит сто пятьдесят тысяч. Так это же копейки. И человек с квалификацией 3 миллиона в месяц, целый день будет на вас работать. А вы своему менеджменту за этот день платите 225 тысяч, всему, только он ничего не может придумать.
Соответственно, когда я смотрю на предпринимателя или бизнес, который предлагает мне как интеллектуальному брокеру не на словах, а на деле ему посодействовать, мой гонорар исчисляется всегда процентом от той или иной величины, а не абсолютным выражением.
Поэтому если придёт кофейня из-за угла, и если это предприниматель занимается, зарабатывает свои 200 тысяч в месяц, то я возьму с неё свои 10 тысяч рублей с радостью и целый день проведу, понимая, что у меня теперь после этого, в течение года и дальше будет хороший кофе под домом.
