Мы уверены, что каждый из читателей хотя бы раз побывал в подобной ситуации, когда, выполняя свою работу, прикладывая уйму усилий и часто «туша пожары», успешно решая «аварийные ситуации», шеф остается недоволен, и, несмотря на вашу работу в выходные и по вечерам, отдачу всего себя работе, вы не становитесь тем самым ценнейшим сотрудником компании, которого продвигают по карьерной лестнице, повышают зарплату, или и вовсе задумываются о смене.
«Почему так происходит? Ведь я вкалываю как раб на галерах! Что я делаю не так?» - эти вопросы наверняка приходили в голову каждому оказавшемуся в подобной ситуации. И в самом деле, логистика - функция операционная, погруженность в детали крайне важна. Однако этого мало - необходимо иметь долгосрочное видение развития логистики. Излишняя фокусировка на текущих проблемах приводит к следующему:
Смотришь только под ноги. Попробуйте пройти хотя бы от своего подъезда до ближайшего магазина, глядя только себе под ноги.
Уверены, без травм и происшествий вы не доберетесь, если доберетесь вообще. Аналогичная ситуация и в работе - если вы заняты только текущими проблемами, у вас физически не остается ни времени, ни сил на что-то более долгосрочное и важное.
Отсутствие видения целевой картины результата. В нашем примере с магазином цель хотя бы была. А попробуйте выйти и двигаться без цели - такая инициатива точно не закончится ничем хорошим. Целеполагание является одной из ключевых задач менеджмента. Но если вы постоянно заняты только текущими проблемами, то не вы ими управляете, а они вами.
Нестабильность и неустойчивость в тактических и долгосрочных шагах. Постоянно работая в режиме аврала, не успеваешь комплексно оценить взаимосвязи и риски, возникающие при реализации каких-либо мер. Это приводит к тому, что в одном месте вы улучшаетесь, но в другом становится только хуже.
Отставание в динамике развития, устаревание по отношению к изменившимся условиям окружения. Ни ваш основной бизнес, ни окружающий мир не будут стоять на месте в ожидании, когда вы справитесь с очередным коллапсом на складе. Даже наоборот - новый день обязательно принесет новые вызовы и проблемы.
Если не смотреть в будущее и не меняться вместе с ним, то очень быстро логистика от просто проблемной и сложной функции станет тормозом развития всего бизнеса.
Как изменить эту ситуацию и стать действительно одним из наиболее значимых сотрудников если не текущей, так будущей компании-работодателя? Мы можем перечислить десятки примеров, когда руководители логистических функций становились СЕО таких крупнейших компаний. Эти люди четко понимали цель и стратегию компании, знали, как они в данный момент на своем месте влияют на ее достижение, добивались улучшений своей функции так, что это улучшение значительно влияло на всю компанию, и могли распространить практику этих улучшений на другие функции.
То есть пока вы занимаетесь только операционкой и «тушите пожары», чаще всего эта работа будет незаметной для компании и шефа или уж, во всяком случае, абсолютно заменяема другим сотрудником. Вместе с тем те предпринятые попытки что-то улучшить в логистике компании часто заканчивались отказом финансирования или просто тонули между другими более приоритетными задачами. Так происходило и будет происходить потому, что, инициируя любое изменение, нужно показать, как оно повлияет на достижение цели компании, будь то рост EBITDA, увеличение доли рынка и пр., без этого все инициативы и проекты по внедрению WMS?, переоборудованию склада и пр. останутся без нужной поддержки.
Еще одна причина безуспешного развития функции логистики - это концентрация усилий только на снижении операционных затрат. Пока мы концентрируемся только на этом и не развиваем конкурентные преимущества, которые логистика может принести бизнесу вместе с увеличением прибыли, наши действия обречены на провал. Правильная последовательность шагов по развитию логистики склада состоит из следующих этапов:
1. Формулировка/анализ стратегии компании. Далеко не всегда стратегия бывает зафиксирована в виде документа. В лучшем случае это бывает презентация для акционеров или совета директоров. В худшем - набор понятийных договоренностей ключевых руководителей, обеспечивающих коммерческую активность компании (продажи, маркетинг, финансы, СЕО). В любом случае необходимо собрать вместе все ключевые функции, обсудить и зафиксировать планы и цели развития компании, которые включают в себя (но не ограничивают):
Планы развития продаж в объемах
Планы развития по территориям
Цели по затратам и уровню сервиса
Изменения бизнес-моделей и окружающей среды - риски и возможности
Допустимые вариации в уровне сервиса - SLA
Данный этап - самый сложный в разработке стратегии развития логистики компании, но без него невозможно двигаться дальше. Ведь если не знаешь, куда хочешь прийти, всегда придешь не туда. Очень часто партнерские функции либо сопротивляются, либо саботируют формулировку данных планов - ведь очевидным образом накладывают весьма серьезные обязательства на всех участников процесса. Однако не стоит этого пугаться и уж тем более вступать в конфронтацию с коллегами.
Важно заявить и объяснить, что данное упражнение в первую очередь нацелено на поддержку развития бизнеса.
Создание стратегии компании, а вместе с ней стратегии логистической функции невозможно без понимания продукта, предоставляемого компанией (не товара). В чем состоит и где реализуется конечная ценность, предлагаемая клиенту.
Исходя из продукта, целеполагание должно быть направлено на общий результат компании, а не на границы функции логистики склада. Также основные КРІ должны быть связаны с общими КРІ компании, а не быть исключительно показателями логистики склада.
На примере lead time от заказа до доставки. Склад может собрать и доставить заказ в магазин за 1 день и при этом в магазине принимать, обрабатывать, сортировать и размещать на полки торгового зала и или адреса хранения склада магазина товар будут еще два дня. При этом за счет дополнительной сортировки на складе, на которую потратят еще 8 часов, можно на сутки сократить срок выдачи товара в торговый зал, так как товар придет в магазин уже рассортированным по будущим местам назначения.
2. Анализ операционной модели компании. На основе стратегии развития формулируется целевая операционная модель с указанием CVP. В этом моменте крайне важно получить от продаж и маркетинга ожидания, которые они предъявляют к уровню сервиса клиентов. Логистика и цепочки поставок - неотъемлемая часть операционной модели. Поэтому без ее формулировки любой, даже самый мега талантливый логист не сможет понять свою роль в командном достижении результата.
3. Выделение приоритетов в стратегии развития компании, на которые влияет логистика.
Например, клиентский сервис, быстрая масштабируемость при экспансии в новые регионы, гибкость в перестраивании под новые каналы, объемы и структура продаж, бережливость, отвечающая требованиям культуры компании и лидерству в затратах, и др.
4. Анализ и проработка решений, обеспечивающих реализацию стратегии. Под каждый из выделенных элементов стратегии определяется, какие решения нужно применить в логистике склада для того, чтобы обеспечить реализацию стратегии.
5. Оценка эффекта влияния на CVP и стратегию. Каждое решение оценивается через КРІ, напрямую связанные с элементами стратегии компании и позволяющие определить ценность и вклад этого решения в достижение тактических и стратегических целей.
6. Приоритизация и фазирование активностей. Разработка дорожной карты. Вся компания должна понимать, что склад и вся цепочка поставок едино моменто не превратятся из гусеницы в бабочку, а будут последовательно и постепенно меняться с понятными критериями в этих изменениях. При этом, конечно же, должны учитываться текущие тактические задачи, связанные с операционными проблемами. На данном этапе важно синхронизировать планы развития логистики с другими функциями, чтобы активности всех функций дополняли и усиливали друг друга.
7. Формулировка взаимных обещаний с другими функциями. Например: «Мы готовы исполнять заказы с точностью 99,5 % и при этом работать с минимальными переходящими остатками на РЦ. Но для этого нам необходимы: а) высочайший сервис входящих поставок от поставщиков; б) жесткая дисциплина прибытия машин поставщиков. В случае нарушения этих требований страдает вся остальная цепочка поставок и, как следствие, сервис наших клиентов».
Резюмируя, важно еще раз акцентировать внимание на том, что любое изменение, которое вы хотели бы реализовать в логистике склада - будь то открытие новых складов, модернизация или автоматизация существующих, увеличение штата и пр. - должно быть обосновано вкладом этого решения в достижение стратегической цели или задачи компании. При этом обоснование должно быть счетным, то есть основанным на ретроспективных и прогнозных параметрах товарных потоках, КРI склада, сравнении других альтернатив с прозрачным выбором лучшей. К сожалению, у логистов, как у представителей сервисной и поддерживающей функции, часто присутствует заблуждение или иллюзия, что им кто-то (СЕО, финансовый директор, совет директоров - неважно кто, но кто-то!) поставит и сформулирует эту задачу. Увы, в подавляющем большинстве случаев такого не происходит - каждый занят своим делом, и окружающим до вас просто не добраться. После того как сформулированы векторы развития и наиболее приоритетные инициативы, крайне важно взять лидерство в их реализации. Когда вы становитесь владельцем процесса, то есть сами инициируете встречи, представляете альтернативы и обоснованный выбор лучшего решения, прогноз что будет, если его не применить, руководителю легче передать вам больше возможностей для реализации, чем в ситуации, когда он сам должен координировать все усилия. Задача лидерства инноваций в условиях нестабильности крайне сложна и несет в себе множество скрытых и явных рисков и угроз. Но тем она и интересна, и важна - возможностью радикально изменить операционную модель компании и вывести ее на новый уровень эффективности и конкурентоспособности. Именно сотрудник с таким набором компетенции и с таким подходом к решению задач, который способен самостоятельно или со своей командой произвести все необходимые расчеты и убедить все смежные подразделения и менеджмент в пользе разработанного решения в связке со стратегией компании, становится «на вес золота» даже для самых взыскательных компаний-работодателей.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) - аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации.
WMS (Warehouse Management System) - Система управления складом.
SLA (Service Level Agreement) - соглашение об уровне обслуживания.
CVP (Customer Value Proposition) - ценное предложение для клиента
KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности
