Сначала мне казалось, что только в Яндекс Практикуме уделяют большое внимания софт скиллз, но сейчас в процессе знакомства с разными компаниями, понимаю, что на это есть запрос бизнеса. Сейчас всё чаще приходится слышать фразы “операционная прибыльность / безубыточность”, “положительная ebitda”. Время сейчас такое, что бизнесу лучше быть прибыльным. Для этого менеджеры перестраивают организационные структуры, чтобы процессы не дублировались, а от вложенных ресурсов была максимальная отдача. Звучит классно для бизнеса, но многим сотрудникам, особенно достигаторам, становится не уютно в матричных системах, например:
😩 У сотрудника появляется несколько руководителей ⇒ больше согласований ⇒ дольше принимаются решения
😩 Чаще приходится слышать от сервисных отделов, например, от дизайна: “ваша задача на лендинг в бэклоге, приступим к ней через месяц”. При этом менеджмент планы не меняет и каждую неделю тебя спрашивают: “где продажи?”
В общем увеличивается объём коммуникации, сложных переговоров, нарастает напряжение между людьми в системе, что приводит к фрустрации, выгоранию и увольнению. Для бизнеса это тоже плохо, когда люди не могут договориться и планы не выполняются. Стала обращать внимание, что если у компании несколько продуктов, сложная организационная структура, то там высокие требования к мягким навыкам к маркетологам, особенно на высоких позициях PMM / руководителю маркетингу. И это не зависит от степени автономности продуктовой команды, куда выходит маркетолог.
КАКИЕ НАВЫКИ МНЕ ПОМОГАЮТ
🔹 Small talk. В начале каждой встречи 2-3 минуты обмениваемся, как дела. Это позволяет понять настроение и состояние человека и адаптировать встречу. Причем настройка срабатывает автоматически, специально я про это не думаю на встрече.
🔹 Задавать уточняющие вопросы. Поймала себя на том, что люблю работать в бодром темпе, на скорости забываю уточнять, так как кажется, что всё понятно. Но потом приходится возвращаться, прояснять. Это когнитивное искажение. Часто бывает наоборот, кто-то что-то не правильно понял, приносит это с обидой в голосе. Вместо обратной эмоциональной реакции хорошо работает вопрос: “Правильно ли я понимаю?”, “Почему ты так думаешь?”. Прежде чем реагировать на ситуацию, стараюсь в ней сначала разобраться.
🔹 Брать паузу. Каждый руководитель может получать негативную обратную связь на своих сотрудников от смежных отделов. Я тут узнала, что в некоторых компаниях это может сопровождаться эмоциями: “Вот, задача не выполнена так как нужно! Что за некомпетентные сотрудники”. Такой человек требует немедленно признать его правоту. Инстинкт руководителя в такой ситуации – это защищать. Тогда конфликт не избежен. В таких ситуациях стараюсь всегда брать паузу: “Спасибо за обратную связь. Мне нужно время, чтобы погрузиться в ситуацию. Давай встретимся завтра”. За ночь обычно эмоции стихают и получается спокойно поговорить. Полезно брать паузу, когда на встрече вы зарубились с коллегой и не можете прийти к решению: "Слушай, встреча уже заканчивается. Кажется, сегодня мы ни к чему не придем. Давай каждый поварит в голове решение пару дней. Давай сразу запланируем новую встречу. Когда ты можешь?"
🔹Мотивировать причину. В Яндекс Практикуме было 3 случая, когда я инициировала сложный разговор с сотрудником. Обычно происходила неприятная ситуация, которую нельзя оставлять без внимания. Если не поговорить, то ситуация может повториться и последствия будут неприятными для всех. Инстинктивная реакция сотрудника – это защита, которая будет мешать слышать противоположную точку зрения. Поэтому начинаю встречу так: “Я хочу вернуться к ситуации Х и дать тебе обратную связь, которая может расстроить. Это может быть неприятный разговор, который я затеваю, так как высоко ценю тебя и хочу с тобой дальше работать в согласии. Меня ситуация Х расстроила и мне нужно о ней с тобой поговорить.” Обычно это помогает ослабить защиту, быть услышанной и услышать. Ещё лучше встречаться не в переговорке, а где-нибудь в кафе, в уютном месте.
🔹 Возмутительный драфт. Этот хак мне подсказал ex-СPO Английского Миша Гринберг, рассказав про руководителя методики, который приходил на встречу с другими крутыми методистами в команде с готовым решением, называя его “возмутительный драфт”. Я поняла, что я всегда действовала по-другому. Как настоящий достигатор, я приходила на встречу подготовленная, вываливала команде свой план действий и удивлялась, почему никто не бежит его реализовывать. Конечно, сильным специалистам нравится принимать участие в выработке плана, а готовые решения скорее раздражают. При этом наличие “возмутительного драфта” очень ускоряет работу. Встреч становится значительно меньше. Обычно за 2-3 подхода удавалось что-то решить. 1 встреча – разбор проблематики и вброс возмутительного драфта + домашка, накидать свои корректировки. 2 встреча – обсуждение. 3 встреча – финальная калибровка. Признаюсь, что результат на выходе мне всегда нравился больше чем возмутительный драфт 😉
_______
Даша Крамаренко,
Маркетолог с опытом более 12 лет. Последние 6 лет запускала маркетинг в стартапах от Skyeng и Яндекс Практикум. Пишу про маркетинг простыми словами. Работаю в найме, иногда консультирую. В Telegram делюсь личным опытом.
