Я часто слышу от своих клиентов: "Как планировать долгосрочно, если завтра курс изменится, поставщики подведут, выкатят новые санкции, мир перевернётся?" Я отвечаю: "Именно сейчас делать это жизненно важно! В итоге к успеху придут только те компании, которые сумеют удержать фокус на стратегических целях, не зависая в тревоге и операционке."
Покажу на примере, как отличается подход к одной и той же задаче в случаях, когда собственник имеет долгосрочный план и не имеет его.
Ситуация - вас подвел поставщик. Как будто задача проста: нужно быстро найти замену, не важно как - с переплатой или неудобной логистикой, главное сделать это в срок. А теперь представим, что помимо этой тактической задачи вы держите в голове глобальную стратегическую цель - увеличить объем продаж своего (например) магазина в 1,5 раза. И все сразу меняется! Вы все еще ищете поставщика с фокусом “быстро”, но берете на заметку тех, кто “дешево” и “надежно”. Вы начинаете смотреть не только под ноги, но и в даль!
Рекомендаций, описаний и размытых инструкций в сети море, но вот так, чтобы каждый мог узнать свой случай в каком-то из пунктов, почти нет. Потому что в основе материала больше 18 лет опыта, очень много клиентов, их взлетов и падений, их успехов и досадных промахов.
Уверена Дзен поможет мне донести пользу долгосрочного планирования и других принципов осознанного финансового менеджмента до тех, кто только начинает бизнес. для тех, кто хочет больше - мой ТГ-канал! Подписывайтесь (https://t.me/uchot_finance) и я всегда буду рядом
ПЕРЕХОДИМ К ДЕЙСТВИЯМ. СЕГОДНЯ ЖЕ!
Не откладывайте, просто возьмите ПК и Exel \ блокнот и ручку и начинайте формировать план. Идеально не получится, переделывать придется много раз, но первый шаг уже будет сделан.
По срокам финансовый план делят на 3 вида:
- краткосрочный (недели - месяц)
- среднесрочный (месяцы, до года)
- долгосрочный (более года. Для крупных компаний - 3-5 лет)
Всю работу можно условно разделить на 3 этапа.
В целом стратегическое планирование - процесс гибкий, требующий корректировок, а потому закольцованный. В своей практике вы не раз внесёте изменения в каждый пункт. Но чтобы начать планировать, нужно понять, с чем мы имеем дело.
СБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОШЛЫХ ЛЕТ
Собираем данные за последние 3 года (оптимально, чтобы выявить тенденции и учесть сезонные колебания)
Для сбора и анализа данных удобно использовать специальные программы. Например:
- 1С: классика бухгалтерского учёта. Подходит для российского рынка, автоматизирует учёт и анализ данных
- SAP Business One: Идеален для крупных компаний с разными направлениями деятельности.
- QuickBooks: Отличный выбор для малого и среднего бизнеса, обеспечивает учёт доходов и расходов, инвентаризацию и анализ продаж.
- МойСклад, Финолог, Финтабло.
Какие данные нам интересны?
Финансовая отчётность:
- баланс
- отчёт о прибылях и убытках
- отчёт о движении денежных средств
Данные о продажах и производстве:
- объёмы продаж в разрезе продуктов/услуг, регионов, каналов продаж.
- себестоимость продукции/услуг.
- издержки производства и продаж.
- запасы товаров на складе.
- оборачиваемость товаров.
Иные существенные вводные:
- Сезонный коэффициент.
- Маркетинговые отчеты, отражающие интенсивность и эффективность маркетинговых активностей,
- Внешние факторы. Для того, чтобы документировать и анализировать это, рекомендую ввести специальный инструмент - я его называю “Дневником наблюдений”. Это документ, которые ежемесячно заполняют руководители всех ключевых отделов компании. В нем фиксируются любые внешние факторы, оказавшие влияние на бизнес (очень холодное лето подстегнуло продажи демисезонной одежды уже в конце августа, известный блогер упомянул ваш бренд и продажи резко подскочили, изменения в законодательстве временно снизили покупательскую способность). Нам может казаться, что мы запомним эти аномалии, но практика показывает, что это важно фиксировать, чтобы через год-другой вспомнить контекст, в котором вы работали.
Как быть, если данных нет? (стартап или новый бизнес)
- изучите рыночные тенденции и данные конкурентов. Используйте отраслевые отчеты и исследования, данные из открытых источников. Создайте вакансию коммерческого директора и пригласите на собеседование бывшего комдира компании-конкурента. Если вы хорошо сыграете эту роль, он может поделиться с вами парой инсайтов. Проведите опрос целевой аудитории, узнайте, что помогает/мешает пользователям покупать
- разработайте финансовую модель. Не скачивайте шаблоны и не делайте ее на основе общепринятых отраслевых данных и прогнозов, инвестируйте время и немного денег на то, чтобы составить рабочую индивидуальную финансовую модель под специфику своего бизнеса. Это экономит на круг ооооооочень много денег и нервов.
- смиритесь с тем, что без первоначальных вводных данных планы ваши будут очень неточными, но таков уж удел стартапа
ПОСТАНОВКА ФИНАНСОВОЙ ЦЕЛИ:
Метод сверху вниз: Собственник ставит задачу, которая передаётся руководителям отделов и линейным сотрудникам.
Опасность:
Собственник может ставить настолько амбициозные цели в отрыве от реальности, что они могут оказаться неисполнимыми.
Пример:
Собственник решил, что надо удвоить выручку в следующем году. Очевидным решением будет наращивание производства и продаж вдвое. НО:
- скажем, если само производство окажется к этому неготовым, то понадобятся новые вложения на модернизацию.
- затраты на маркетинг могут превысить двойное значение. Если у нас сформирован порог спроса, то каждый следующий лид, а значит и следующий клиент у границы этого порога будет обходиться компании дороже предыдущего.
- если ёмкость рынка не рассчитана под расширение, то необходимо будет думать о захвате рынка у конкурентов. Одной из мер может стать ценовой демпинг. Готов ли бизнес к этому?
Конечно, перечисленные нами ошибки возможны только в случае, когда бизнес управляется на основании ощущений и амбиций, а не твердых цифр. Но я слишком хорошо знаю, как часто такое случается, чтобы не говорить об этом.
Вывод: Если амбициозные цели имеют под собой почву для реализации, то такой метод не плох.
Метод снизу вверх: Руководители отделов подготавливают заявки на будущие расходы и заявляют прогнозируемые доходы.
Тут ситуация обратная. Снизу могут идти сверхреалистичные и мелкие цели. Соответственно, относительно потенциала компании, планы будут занижены.
Конечно, это не значит что будет именно так! У метода есть свои очевидные плюсы: реализуемость, сотрудники и руководители отделов в курсе реального положения их дел, они видят свое непосредственное влияние на общий успех и могут инициировать разумные изменения. Но на практике, давайте будем честны, амбициозные и инициативные линейные сотрудники встречаются крайне редко.
Вывод: планирование снизу вверх может не дать компании роста.
Для тех кто не может выбрать, подскажу - оптимальный вариант в том, чтобы не выбирать. Совместите оба подхода и в балансе найдете успех.
Если вы:
- собрали вокруг себя сильную команду целеустремленных людей,
- выстроили действительно крутую систему мотивации, где каждый сотрудник знает, как повлиять не только на общий зачет компании, но и на свой личный доход,
- не теряете голову в погоне за успехом и знаете, где заканчивается смелось и начинается безумие
ВЫ ГОТОВЫ К РАЗУМНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ.
СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЬ
Они формируются совместно собственником и финансистом (специалистом на аутсорсе, если компания небольшая и нет своего финансиста). Тут собственник говорит своё ЧТО, а финансист КАК.
Т.е. первый описывает своё видение, и говорит что он намерен делать дальше, к чему он стремится. Задача финансиста предложить вариант(ы) достижения поставленной финансовой цели - оптимизация и экономия, модернизация и инвестиции в новое, экстенсивное развитие и наращивание оборота или любой другой инструментарий. Собственник на основании этих предложений принимает дальнейшее решение.
ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
Вся суть этого этапа в сборе информации. И здесь очень полезно обратиться к линейным сотрудникам. Именно они лучше всех знают, какие ресурсы необходимы для выполнения задач.
Как это работает на практике:
Запрос "сверху": например, увеличить объем производства на 20%.
Сбор информации "снизу": руководители отделов обсуждают с сотрудниками, какие дополнительные ресурсы потребуются для достижения цели (материалы, оборудование, персонал).
Формирование прогноза: на основе полученной информации, а также данных прошлых лет, финансовой модели, отчётов, коммерческих и производственных планов финансовый отдел составляет прогноз доходов и расходов.
План доходов основывается на ожидаемом объеме производства и продаж. План расходов удобно разделить на категории:
- производственные затраты
- административные затраты
- налоги
- капитальные вложения (важно учитывать при долгосрочном планировании)
МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ
Регулярно сравнивайте план с реальностью и корректируйте его по мере необходимости. Один из примеров, как это делать удобно - использовать фреймворк “Рука на пульсе”. Это отечественный сервис, который собирает все оцифрованные данные по отделам и выводит ключевые показатели за единицу времени (мы обязательно посвятим этой теме и этому сервису отдельный пост)
Пример:
Система показала, что в этом месяце HR специалистом было проведено 48 собеседований и найдено 3 кандидата. А задача на месяц - провести 70 собеседований (~16 в неделю) и найти 5 кандидатов. Месяц заканчивается через неделю, значит осталось провести ещё 22 встречи и добрать 2-х кандидатов. Вывод: необходимо нарастить темп и кроме 16 плановых провести ещё 6 встреч.
Эти показатели позволяют нам в процессе понимать достигаем мы цели или нет. Подобным образом данные собираются по каждому отделу. Остаётся задать интересующий параметр: количество выручки, объем продаж, количество, лидов, количество проведенных консультаций и так далее.
КАК В ИТОГЕ ВЫГЛЯДИТ ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Он может быть представлен всего тремя составляющими
- балансовый план (или календарь платежей)
- бюджет (план) движения денежных средств
- бюджет (план) прибыли и убытков (расходов и доходов)
Я веду канал в Telegram, где делюсь своим опытом и рассказываю об эффективном управлении финансами в бизнесе. Тем, кто обращается ко мне за помощью я помогаю в анализе, в составлении фин. модели и внедрении управленческого учёта.
