Перевести бухгалтерию "на процент". Определить количественные метрики и поставить по ним цели. Время от времени встречаю руководителей, которые фонтанируют подобными идеями, граничащими со здравым смыслом сдельной оплатой труда в бухгалтерии. Чтобы поставить план, премировать за его достижение, штрафовать за брак. Прямо мечта, а не бухгалтерия получится.
Реальность, как всегда, немного сложнее, чем розовые мечты. Если по каким-то профессиям в систему оплаты труда можно заложить высокую долю сдельной части или определённого процента от достижений, то с той же бухгалтерией, налоговой функцией или кадрами так просто не получится.
Тем не менее, людей нужно как-то мотивировать лучше работать. Поэтому определённые системы премирования и мотивации для бухгалтерии есть в большинстве компаний. Другой вопрос – что это за системы и насколько они подходят для мотивации бухгалтерии?
Оцифровать бухгалтерию
Идею о введении каких-либо метрик для сотрудников бухгалтерии слышал много раз от людей из самых разных сфер. Если попросить привести конкретный пример, то можно получить такой креатив, который можно внедрять на практике только в качестве наказания.
Обычно диалог между генератором идеи по оцифровке бухгалтерии и его оппонентом выглядит примерно следующим образом:
- Поставим сотруднику цель по количеству проведённых документов.
- Хорошо, налабает он кучу документов с кучей ошибок.
- Тогда поставим цель по количеству документов и проценту ошибок в них.
- А что считать ошибкой? Ошибку в сумме, неправильный выбор контрагента, статьи затрат, номенклатуры? Что-то ещё?
- ...
- Да, не всё так просто. Но ведь идея хорошая.
Конечно, мало кто любит "тормозов" и мало кто готов дать сотруднику кучу времени для размышления над вопросами учёта. Но пусть лучше сотрудник спокойно проводит документы и думает сколько нужно над сложными вопросами, которые возникают в процессе, чем будет под постоянным прессингом количественных целей.
Очень часто скорость в ущерб качеству и оценке рисков у линейных сотрудников бухгалтерии приводит к большим затратам времени у проверяющих сотрудников и руководства.
Поэтому к количественным целям для бухгалтерии отношусь крайне негативно. Не люблю работать с медленными сотрудниками, но скоростных с большим количеством ошибок просто терпеть не могу. Пусть лучше сотрудник делает работу медленнее, но будет определённая уверенность в качестве.
Естественно, всё должно быть в пределах разумного. Не нужно превращать бухгалтерию в кружок перфекционистов, которые будут каждый документ или вопрос медленно разбирать на атомы. Должен быть необходимый уровень качества работы, который будет превалировать над скоростью.
Если же в компании много однотипных операций и документов, то лучше провести определённую автоматизацию, а не прессовать людей количественными целями.
Хорошая работа
Помимо количественных метрик, есть другая крайность. Можно её условно назвать "премией за хорошую работу", основные черты такой премии:
- Нет поставленных целей для достижения премии или они очень размытые.
- Большой субъективизм при назначении премии.
Пока сотрудник получает премию на регулярной основе, всё хорошо. Когда он остается без неё, он часто не может понять причины, особенно, если не было серьёзных "косяков" в работе.
Также вопрос в стимулирующей составляющей. Не всегда понятно, что входит в "хорошую работу". Сотрудник, может быть, и хочет хорошо работать, чтобы получить премию, но что конкретно нужно для этого сделать – не всегда очевидно для него.
Бывают и более интересные варианты подобных премий. Например, в одной дочке японской компании для получения ежемесячной премии было достаточно не опаздывать и ходить в офисе в белой рубашке. Хорошо, что стимулируется пунктуальность и опрятный внешний вид, а как же сама работа и её результаты?😏
Помимо сомнительной стимулирующей составляющей, премии без поставленных целей для их достижения несут в себе риски, возникающие при налоговом учёте данных расходов.
Аудит, проверка
В некоторых компаниях есть практика премирования бухгалтерии в зависимости от результатов аудита либо проверки силами внешних или внутренних контролёров.
С одной стороны, логика в этом подходе, определённо, есть. Взгляд со стороны не бывает лишним, как минимум, в силу новизны, незамыленности и непредвзятости, а если не жалеть на это денег, то и в силу высокой квалификации проверяющих. Если проверяющие выявили что-то действительно серьёзное, у руководства будут основания "скорректировать" премии виновным сотрудникам.
С другой стороны, не стоит слишком полагаться на результаты аудита или проверок со стороны контролёров. Так как и аудиторы, и контролёры стараются, прежде всего, показать свою полезность для заказчика.
Даже если состояние учёта в бухгалтерии очень хорошее, письмо руководству от аудиторов с описанием выявленных расхождений и ошибок может быть достаточно объёмным. Но при хорошем учёте всё это объёмное письмо будет про несущественные расхождения и ошибки. А потом руководство приходит с этим письмом в бухгалтерию и говорит: "Смотрите сколько аудиторы всего нашли".
Хорошо, если разберутся и поймут, что ничего серьёзного найдено не было. Хуже, если из-за "простыни", описывающей несущественные ошибки и расхождения, пострадает кто-то из хорошо работающих сотрудников.
Если не понимать, как правильно читать результаты подобных проверок, то можно прийти к неправильным выводам, а потом к неправильным решениям.
Подходящие варианты
Лучшим вариантом может быть смесь перечисленных вариантов в разумной пропорции. Т.е. нет каких-то закреплённых количественных показателей, премия носит регулярный характер, но есть определённые цели для достижения премии. И эти цели не должны быть какими-то размытыми или оторванными от функций сотрудников, а, в идеале, должны соответствовать подходу SMART.
Само слово "smart" переводится с английского как "умный", но название происходит от первых букв критериев для целей. Американцы очень любят аббревиатуры в виде обычных слов, иногда даже специально подгоняют под красивое слово, а тут аббревиатура сформировалась в слово что надо.
Согласно данному подходу цели должны соответствовать следующим критериям:
Specific – конкретная; Measurable – измеримая; Achievable – достижимая; Relevant – значимая; Time bound – ограниченная во времени.
Подход достаточно интересный, в сети можно найти много информации о нём. Исходя из составных частей аббревиатуры, думаю, понятно, какими должны быть цели.
На практике список целей для бухгалтера может включать примерно следующее:
- Обработать и ввести в бухгалтерскую базу все документы, полученные от ответственных лиц (какие документы, в какие сроки).
- Подготовить и представить внешние и внутренние отчёты (какие отчёты, в какие сроки).
- Отсутствие существенных нарушений при внутренней или внешней проверке. Так как "существенное нарушение" может быть довольно субъективным понятием, будет нелишним выработать критерии того, что входит в это понятие.
- Прохождение регулярного обучения (что за обучение, в какие сроки).
- Разовые цели (например, провести тестирование при интеграции бухгалтерской базы с другими системами, предоставить отчёт по тестированию до определённого числа).
- Так как всё предусмотреть невозможно, то нужно добавить опциональную цель, которая позволит оперативно премировать отличившегося сотрудника. Например, это может быть выполнение отдельных задач от руководителя. Главное, чтобы эта цель по факту не влияла на 90-100% размера премии.
Естественно, всё это (постановку целей, их достижение, вес целей в размере премии) нужно документировать, чтобы было меньше вопросов при спорах с сотрудниками, а также было что показать налоговым органам, когда они спросят про экономическую обоснованность и документальное подтверждение премий.
***
Бухгалтерию тяжело оценивать по количеству документов или отчётов. Здесь хороший сотрудник необязательно будет брать больше и кидать дальше работающего хуже. Поэтому от субъективизма при премировании уйти совсем не получится.
Но разработать систему премирования с целями, на которые сотрудники будут ориентироваться и за выполнение которых будут получать премии, вполне возможно. Тогда сотрудники будут понимать, чего от них хотят, чем хорошие сотрудники отличаются от остальных, а у налоговых органов будет меньше вопросов по учёту расходов на премирование.
