Знаете этот странный эффект нового человека? Когда много раз говорили о чем-то коллегам, предлагали решение задачи, вместе строили план достижения цели, но дело не двигалось с мёртвой точки? И вот в компанию приглашают внешнего специалиста, который послушав факты о компании и рынке предлагает ровно то же самое. Все в восторге, уже пересчитывают будущую прибыль и восхищаются новыми идеями, которые теперь точно помогут прийти к цели.
Спойлер – скорее всего не помогут.
Если ровно те же идеи были у вас и ранее, причина топтания на месте была явно не в недостатке идей.
Давайте разберемся, что мешает внедрять те самые отличные идеи.
1. Нет пророка в своём отечестве, или эффект внешнего тренера.
Новый человек, который озвучил уже имеющиеся идеи и решения, просто направил на них «свет софитов», потому что внутренние специалисты со временем перестают восприниматься в качестве авторитетов. Идеи от этого не становятся лучше, а вероятность их использования и достижения цели не повышается.
2. План есть, а ресурсов нет.
План предполагает выделение временных, человеческих и финансовых ресурсов. На деле мы тушим пожары в операционке, находимся регулярно в поиске сотрудников и сильно зажимаем малейших денег на продвижение. Так возникают двойные послания. Руководство говорит – нанимайте людей, но с зарплатой не более 50 тыс., давайте собираться на планёрки, но только после праздников и отпусков, покупайте продвижение, но не дороже 15 тыс. в месяц.
Если после работы с внешним специалистом политика меняется и чудом появляются деньги — значит, гипотеза решить задачу дёшево оказалась несостоятельной и команда, наконец, проходит стадии принятия неизбежного, чтобы работать системно и с выделением адекватных ресурсов. Продвижение без ресурсов всегда бессистемное. Всякий раз, когда вы произносите: «Нам нужна система», готовьте время, людей и деньги.
3. Проблемы распределения ответственности и полномочий.
Тут два варианта развития событий:
- ответственного за задачу нет или это несколько человек;
Знаете же пословицу, что у семи нянек дитя без глазу? Вот и в корпоративной команде так бывает. Когда не понятно, кто принимает решения и раздаёт задачи, может оказаться, что этого никто не делает.
- ответственный по факту не тот, кого назначили официально.
Вы спросите, как это возможно, а я отвечу, что это ситуация характерная для 7 команд из 10, особенно в малом бизнесе. Скажем, есть руководитель отдела продаж или коммерческий директор. Номинально ответственность за результат продаж и работу продавцов лежит на нем. По факту картина такая: решения о выделении бюджета на найм и продвижение принимает не он; окончательное слово при найме сотрудника не за ним; подчинение сотрудников отдела продаж осуществляется без управленческой вертикали; решения о ценообразовании, корректировке условий предоставления услуг и отпуске товара тоже не у него. Как руководитель может нести ответственность за результат в такой ситуации? Он тогда руководитель чего?
Ответственность - не бремя наказаний или похвалы по итогам работы. Это стремление и возможность влиять на процесс и принятие решений. Кто принимает реальные решения и влияет на систему, тот и отвечает за результат по итогу.
4. Неудобная правда.
Иногда, чтобы начать делать нечто по-настоящему ценное, для достижения результата приходится признать неудобную правду о том, как работает команда или отдельные сотрудники и высшее руководство в том числе.
Внутри системы может не найтись тот, кто осмелится озвучить правду, о которой все давно догадываются. Внешний специалист свободен от внутрикорпоративных отношений и делает это открыто.
Другой вопрос, сможет ли он распознать глубинную проблему, особенно когда его пригласили решить задачу на небольшом участке. Если команда продолжит двигаться без понимания корневой проблемы, то, скорее всего, решение отдельной задачи не окажет ожидаемого эффекта.
Перечисленные причины встречаются отдельно или все одновременно.
Наиболее популярная связка такая: номинальный ответственный по задаче понимает, что фактически ресурсами для изменений не располагает или ему неоднократно намекали об их ограниченности. Сказать прямо коллегам не решается, т.к. номинальная ответственность диктует разобраться самому и достичь цели с ограниченными ресурсами. Время идёт, а цель не достигается ведь ресурсов недостаточно. Реальный ответственный приглашает внешнего консультанта на помощь и тот говорит ровно то, что в команде и так давно разработали и даже делали. Звучит магическое слово «система», а дальше сумма денег, перечень рабочих рук и времени, которое уйдет на построение этой системы.
Здесь и наступает момент истины, когда команда решает – по силам ли подобную систему реализовать. Нужно принимать твёрдое решение. Спойлер: компании чаще, чем хотелось бы, откладывают решение на неопределённый срок и продолжают работать как раньше.
Читайте также:
Как сохранить ценных сотрудников?
Почему материальная мотивация продавцов не работает?
Как работать с клиентами по"сарафанному радио" и рекомендациям?
Почему опрос по анкете - худший способ узнать мнение покупателя?
Почему обучение сотрудников не помогает им работать лучше?
Почему не получается вырасти в продажах больше 30%
Почему продавцы сливают заявки
Что делать, когда клиенты раздражают "глупостью"?
Как продавать, когда клиентам дорого и они подумают?
Почему команда не выполняет план продаж?
Как мотивировать отдел продаж, если видимых перспектив нет?
Почему приходится часто менять руководителя отдела продаж?
Кейс. Повышение конверсии холодных звонков
Почему продавцы не заинтересованы в покупателе?
Как режим работы и отдыха влияет на сервис и текучесть персонала